项目计划管理制度.docxVIP

附件 13： 项目计划管理制度 为保证项目的顺利实施，加强项目计划管理，制定本项目计划管理办法。 计划管理组织架构 承包单位项目部应建立以项目经理为责任主体，由项目技术负责人、计划人员、调度人员、作业队长及班组长参加的项目计划管理体系； 承包单位项目部须设置专职的计划管理部门，在项目经理的领导下负责编制并落实项目各级施工进度计划及材料设备供应计划； 承包单位项目经理部应将分包工程施工进度计划纳入项目进度计 划管理体系，并协助分包人解决项目进度控制中的相关问题。 施工总进度计划 承包单位在施工合同签订后 15 日内编制完成承包范围的施工总进度计划，并提交监理及建设单位，逾期不交罚款 1000 元； 施工总进度计划内容包括：编制说明、施工总进度计划表、关键工序、分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表、资源需要量及供应平衡表等； 施工总进度计划的控制：承包单位必须将各分部工程的开工、完工时间作为总进度计划的控制节点，建设单位和监理单位将根据总进度计划的控制节点进行考核； 建设单位对项目的关键工作控制节点为：基础砼浇注、基础验收、结构封顶、主体结构验收、施工外架拆除、室外环境场地移交、竣工预验收、竣工验收。 总包单位编制施工总进度计划，还必须把各分包工程的计划 ( 进场时间、重要的阶段性节点计划、完工时间 ) 详细编入施工总进度计划，并纳入总包计划管理。 施工总进度计划必须经总监理工程师和建设方项目经理签字认可，并作为月度工程进度计划编制、审核以及关键工作控制节点进度是否违约的依据， 工段施工进度计划 结合项目实施的特点，要求在施工总进度计划的基础上依据设计图出图顺序以及总体施工安排编制工段施工进度计划。 承包单位在收到工段全部单位工程施工图后 15 日内应根据施工总进度计划、施工方案、主要材料设备的供应能力、施工人员的技术素质 及劳动效率、已建成的同类工程实际进度及经济指标编制完成工段施工进度计划提交监理单位及建设单位。 工段施工进度计划内容包括：编制说明、进度计划图、工段施工进度计划的风险分析及控制措施。 进度计划编制须采用电脑编制。 施工单位项目经理对工段施工进度计划审核后交监理单位和建设单位。 劳动力、主要材料、预制件、半成品及机械设备需要量计划应根 据工段施工进度计划编制。 月度施工计划、月度施工进度报告、月度完成量报表 月度施工计划、月度施工进度报告、月度完成量报表在每月 25 日前提交建设单位及监理单位，逾期不交，业主方有权不支付当月进度款。 月度施工计划内容： 根据施工总进度计划明确本月进度控制目标（含各分包工程月进度控制目标）； 进度计划图。 月度施工进度报告内容 进度执行情况的综合描述； 实际施工进度图； 进度偏差的状况和导致偏差的原因分析； 解决问题的措施； 计划调整意见。 在月度计划中用文字明确关键工序、关键工作及重点工作 月度施工进度计划必须经总监理工程师和建设方项目经理签字认可。 月度施工计划的考核： 由各项目部经理在每月的 25 日( 遇节假日提前 ) 组织召开本月总结会及次月工程进度计划会，确定本月工程计划完成情况和下月工程计划。 经总监理工程师和建设方项目经理签字认可的月度施工进度计划因承包单位原因未完成，如属建设单位控制的关键工序的工作（在月度计划中用文字明确关键工序、关键工作及重点工作），当月处承包单位违约 金 2000—10000 元，建设单位可以暂停当月工程进度款的支付或降低工程 进度款的支付比例。连续 2 个月未完成经总监理工程师和建设方项目经理签字认可的月度施工进度计划，施工单位负责人必须驻守现场代替项目经 理主持工作，并采取切实措施挽回工期损失直到进度与经总监理工程师和 建设方工程部经理签字认可的工程总体计划一致。否则建设方有权终止合 同，按违约处理。 施工周报 施工周报在每周工地例会前一天上午同时提交建设单位及监理单位。 施工周报内容： 统计整理上周实际施工进度资料，并与月度施工计划比较分析； 现场劳动力动态； 影响进度的原因及分析，解决问题的措施； 对上周例会提出问题的落实回复； 下周需要建设单位、监理单位解决和协调的问题。 工期延误 因以下原因在施工关键线路（按乙方提交，并经甲方、监理确认的施工网络图中关键线路）造成工期延误，经甲方确认，工期相应顺延： 但甲方不再承担包括乙方窝工停工费等在内的任何费用。 本合同定义的不可抗力 甲方未能在开工前提供施工场地、进场通道、施工用水用电接驳点； 甲方引起的工程延期开工、停建、缓建、暂停施工； 甲方供应的材料设备未按双方约定的时间进场或交验时发现缺陷需更换的； 重大设计变更如结构体系变更、容积大幅增大等，影响工程进度的； 本合同中约定或甲方同意工期顺延的其他情况。 乙方在上述条款情况发生后 2 天内，就延误的工期以书面报告向甲方提