绩效为纲培训讲义.ppt

态度、知识、方法、能力、技巧、经验区分 (OJT)检查表—— 态度——是指观念或行为特质。 知识——是指认知部份。 方法——做事的途径、手段等。 能力——知识转化为成果的部分。 技巧——是指如何做得又快又好又安全。 经验——通过时间积累，总结提炼出来的工作窍门。 情绪、压力、环境、工具、人际关系…… 绩效辅导的常用技巧 建立信任的技巧 观察了解经理人、员工绩效的技巧 有效倾听的技巧 反馈的技巧 问话的技巧 示范的技巧 授权的技巧 分析问题的技巧 解决问题的技能 负面行为指导技巧 提高部属责任心的技巧 建立共识的技巧…… 有效绩效辅导的六步法 1、有意识的观察发现员工的问题 2、要描述员工影响绩效的行为 3、要给员工表达后果 4、要征求员工的意见 5、要让员工表达自己的心声 6、要着眼未来 培训四部曲 准备 呈现 试做 追踪 绩效辅导的14个常用技巧 1、建立信任的技巧 2、观察员工绩效的技巧 3、有效倾听的技巧 4、掌握问话与反馈的技巧 5、有效沟通的技巧 6、示范演练的技巧 7、有效授权的技巧 8、掌握发现绩效问题的技巧 9、解决绩效管理的技巧 10、负面行为的教导技巧 11、提高员工责任心的技巧 12、领导技巧 13、建立共识的技巧 14、权衡变通技巧（管理风格） 下属成熟度与管理风格如何匹配？ 有心无力 有力无心 无心无力 有心有力 游离型员工 矛盾型员工 稳定型员工 动荡型员工 工作意愿— 心 工作能力—力 培训+耐心 目标+小心 监督+厉心 授权+关心 成为“绩效辅导型”的经理人 序号 最佳的辅导型经理人 有待提高的经理人 1 表达明确的期望 表达的期望不明确 2 确立清楚的目标 确立的目标不清 3 定期给予反馈 给予有限模糊的反馈 4 经常对绩效进行观察 不常对绩效进行观察 5 给予有建设性的反馈 只给予负面的反馈 6 对成绩及时表彰奖励 给予有限的正面认同 7 定期提供培训 几乎不提供培训 8 提供有益的建议 给予零星的建议 9 花时间帮助员工 更多时间花在技术事务上 10 倾听的效率很高 倾听的效率较低 11 处理人际关系技巧良好 处理人际关系技巧较差 第五讲绩效考核方法与实施 绩效考核的基本内涵 绩效考核是以绩效目标为导向，以绩效标准为依据，对部属在工作中的态度、能力、德行及其业绩进行评定的过程。 绩效考核在本质上，就是考核组织成员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行评价。绩效考核是经理人与员工之间为提高企业绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。 绩效考核，是收集、分析、评价和传递有关某个人，在其工作岗位上的工作行为表现，以及工作结果方面的信息情况的过程。 绩效考核，是经理人通过某种手段对员工工作完成情况，进行定量与定性的评价过程。 传统绩效考核与现代绩效考核的区别（1） 比较内容 传统人事管理 现代绩效评估 目 的 1、总结过去经验教训，不重视未来的改进 2、考核是为了对上级有所交代，注重形式 3、完成人事工作 1、总结过去经验教训，重点在于提出未来的改进思路和方法 2、考核是为了完善组织的人力资源管理，注重内容 3、形成员工对组织的归属感，提高员工的满意度 方 法 1、主观描述 2、单向评定 3、独立的考核 1、制定绩效标准，记录绩效，考核绩效 2、双向沟通 3、作为人力资源管理系统中的连续性考核 比较内容 传统人事管理 现代绩效评估 员工权利 1.员工不能了解考核结果 2.员工不能提出要求 3.员工没有提出问题，解释问题的机会 1.员工有权了解考核结果 2.要求员工提出建议，充分了解员工的要求 3.让员工提出问题，并允许充分解释 考核内容 注重行为 注重行为，更注重结果 上级主管的地位 1.居高临下，一言堂 2.主管掌握整个考核过程 3.主管像法官 1.平等沟通，互相交流 2.员工参与整个考核活动 3.主管像教练 传统绩效考核与现代绩效考核的区别（2） 比较内容 传统人事管理 现代绩效评估 考核 方向 单向的 双向的 应用 注重惩罚，或者束之高阁 注重改善 各项人事决策紧密挂钩 结果 1.不了解员工想法和要求 2.没有获得建议 3.下达未来的工作任务 4.员工无所收获 5.组织无实质性的改进 1.了解员工的想法和要求 2.获得员工对组织发展的意见、建议和创新观念 3.共同制定未来的工作目标 4.员工增强自信心和满意感，获得发展机会 5.组织凝聚力增强，效率提高 传统绩效考核与现代绩效考核的区别（3） 绩效考核的根本目的—— 建立一种及时的反馈机制，帮助组织实现战略并增强竞争优势，帮助经理人、员工实现价值并提升能力，最终实现组织、经理人与员工的共赢！ 绩效考核内容和标准 绩效考核内容 绩效考核的主要内容 工作业绩 工作态度 工作能力 德行表现 绩