大型银行分行薪酬体系设计报告.pptVIP

薪酬结构及构成比例设计 非业务类岗位和业务类行政岗（职级1-11）包括的岗位是非业务类部门中所有岗位和业务类部门中除业务性质岗位以外的所有岗位。 薪酬构成项目有基本工资+月度奖金+年度奖金+福利费 基薪:奖金的比例分别为 职级 基薪/目标总现金收入 目标奖金/目标总现金收入 目标月度奖金/基薪 职级9-11 35% 65% 70% 职级5-8 38% 62% 80% 职级1-4 40% 60% 90% 薪酬结构及构成比例设计 职级1-440%60%90%客户经理岗位是包括业务类部门中所有客户经理岗’ 这些岗位是直接创造收入的岗位，因而在设计其浮动薪酬时考虑重点激励，其年度奖金有别于其他的业务岗位，而主要来自于个人的业务提成，因此浮动奖金的波动范围非常大 薪酬构成项目有基本工资+业务提成+福利费 由于业务提成直接与客户经理所达成的销售业绩挂钩，因此有别于其他岗位，其固定和浮动薪酬之间不存在对应关系。 注：我们审慎阅读了深圳工行制定的公司业务客户经理、个人业务客户经理、机构业务客户经理考核试行办法和绩效工资、奖励工资分配办法，认为这些办法已经编制的比较细致和完整，如果未来向新的薪酬制度过渡，原来的绩效工资和奖励工资系数应该取消，而过渡到以职级基薪为基础设置浮动薪酬的机制上来，提成奖金与个人实现的业务量挂钩，并且在确定年度可分配奖库之前提取。 薪酬结构及构成比例设计 新入行大学生是包括那些没有工作经验的各种学历/学位的应届毕业生 薪酬构成项目有基本工资+年度奖金+福利费 基薪:奖金的比例分别为 学历/学位 基薪/目标总现金收入 年度奖金/目标总现金收入 备 注 博士 65% 35% 新入行大学生没有月度奖金，深圳工行可以根据实际情况，在各人的目标年度奖金中提取20%-40%分到月度预发，年终核算实际年度奖金后扣除预发部分 双硕士 65% 35% 硕士 70% 30% 双学士 70% 30% 本科/学士 70% 30% 薪酬结构及构成比例设计 合同制柜员岗位包括所有基层操作层面的非正式员工 这类岗位工作重复性强，可替代性强，劳动力储备充足，因而可以采用计件工资制。薪酬构成项目有基本工资+计件工资+年度奖金+福利费 基薪:奖金的比例分别为 职级 目标年度奖金/基薪 备注 柜员3-4 25% 相当于3个月基薪 柜员1-2 17% 相当于2个月基薪 浮动薪酬设计 奖金为短期激励，指一个会计年度内的根据绩效表现确定的浮动薪酬。 奖金主要有两个概念： 基准奖金：即完成了分行、支行、部门和个人既定目标，与其职责和贡献相匹配的即期奖励的基准额。基准奖金的具体数额通常是占基准总薪酬的一定百分比，为方便起见，通常用基薪的一定基准比例来表现。 实际奖金：根据奖金的基准额和通过绩效考核确定的一定系数计算出来的，发放到员工手中的实际数额。 短期奖金是对一个时期（通常为一年）个人绩效表现的奖励，所以要根据该期间个人绩效表现的评价确定奖金。为了税务处理的方便，部分奖金可以提前预发，根据发放时间和频率的不同可分为月奖、季奖、半年奖和其他奖励（如任务奖），但必须保证奖金与绩效考核密切挂钩的机制，保证深圳工行整体奖励成本控制在一定范围内，因此预发部分以不超过当年预计可分配奖金总额的60%为宜，年底清算。 提成的客户经理可以根据季度考核结果按月度奖金比例预发，年终考评后在提成总额中扣除已经预发的月度奖金。 除客户经理以外的其他员工，根据上年度和当期年终考核情况按月度奖金比例分别预发上、下半年的月度奖金，如果预发的月度奖金超出了该员工年终核算的实际奖金，在下年度扣减。 奖金设计原则 以结果为导向的短期激励。 奖金分配制度根据年景不同，分配次序有所不同。 奖金分配机制根据职级系列有所不同。 职级越高，奖金在薪酬构成中所占比例越大。 实际奖金金额随深圳工行整体业绩浮动。体现个人收益与深圳工行发展紧密相关，深圳工行目标的实现与否是个人收益多寡的基础。 奖金与个人绩效直接挂钩。严格按照绩效表现评分，尽可能达到内部公平，体现奖金是对个人贡献的认可和奖励。 各个类别和职级的目标基准奖金设计 可分配奖金总额的计算公式 奖金库(DB)=可分配总薪酬-基薪总额-福利总额-业务提成 设定部门绩效考核系数 根据各支行、部、室的年度绩效考核结果，将部门和支行按照业务部门、非业务部门和支行这三大类排序，分成5档来设置部门绩效调整系数 部门的排序可以根据实际的部门绩效得分，制定分数区间划分等级，如分行部室 也可以通过强制分布排序来对应等级，如支行 ? 卓越 优秀 合格 待改进 差 业务类部门 1.2 1.1 1 0.9 0.7 非业务类部门 1.2 1.1 1 0.9 0.7 支行 1.2 1.1 1 0.9 0.7 设定个人绩效考核系数 对于职级11及以下的员工和所有柜员，根据其绩效得分在部门