目标选才中阶.ppt

问题种类 理论性Theoretical：针对行为事例的某一部分要求提供具体信息。 假如你是经理，你会如何做？ 引导性Leading：暗示、倾向性 当你发现有人违反公司政策，你是就此罢手，还是向经理报告？ 行为事例Behavior：理论、意见、一般情况下的行为 请说明一个你采用那方法具体情况 你是怎样回应那个客户的？ 你说这个方法行得通，请具体说说怎样行得通？ 如何依据能力来设置行为式问题 1、将能力变成问句+请举实例 请举一个你在工作上工作管理能力的例子 2、将具体行为变成问句+请举实例 请举一个例子说明：你曾规划和安排活动以完成使命的例子，那是什么工作？ 跟进问题的方式 1. 不完整的 STAR-追问以求取得完整STAR 找出那一部分缺乏了 问一个跟进问题以便分清缺乏的部分 2. 假的 STAR-追问以求取得正确的STAR 含糊的描述：明确问清楚 主管意见：要求给予一个实际的情况 理论或不切实际：要求给予实例 3. 完整的 STAR-追问第二个 STAR 用同样的问题，取得下一个“还有没有类似的例子？” 问下一个准备好的问题 将主要行动化成问题“过去你曾做过的经验？” 提出问题的重点 先问重要的能力 当应聘者提供能力不相关的问题时礼貌的打断他 每个能力至少问两个问题，取得3个star。 课程大纲 目标选才概览 职能及行为实例STAR 面谈技巧 工作动力 建立良好印象 资料整合 CAN DO能力（能做） WILL DO动机，兴趣（愿做） VS STAR 适不适合？ 喜不喜欢？ 动力？ 工作动力的考量——动力适配性 工作动力因素 工作适配性—一个人能够做好工作，但可能不喜欢这项工作。 组织适配性—一个人可能喜欢他（她）的工作，但是可能对企业的管理方式和企业文化不满。 工作地点适配性—一个人可能对他（她）的工作地点不满意。 动力适配性 职务 组织 地点 性质 责任 价值观 运作模式 位置 环境 职务适配性 组织适配性 地点适配性 工作满意度 动力适配性 绩效 流失率 接受聘用 常见的JOB FIT 工作的挑战性 处理重要工作 辅导他人 佣金制度 复杂度高 不断学习 创意性 重视细节 多元化背景 节奏快 获得赞赏 参与式领导方式 自主管理 独立工作 互动沟通 获得支持奖励 领导他人 工作优先 升迁机会 重复性工作 多元化工作 轮班，出差—— 面谈中，如何确认动机匹配 审阅学校经验，过于工作经验 确认能力时 对方提出的问题 了解应聘者的期望 针对特别的动力直接确认 针对动力因素发问 针对一般的动力——3W技巧 When?——请应聘者提出曾经满意/不满意的工作内容的时候 What?——分清应聘者的喜欢或不喜欢的对象或内容为何 Why?——请问应聘者喜欢或不喜欢的理由 针对特定的动力因素发问——WWH技巧 WHEN——了解应聘者过于曾遇到动力因素的状况 WHAT——分清当时状况的情形即发生频率 HOW——请问应聘者的感觉、看法 建立良好印象的方法 在面谈前建立良好正面印象 在面谈中营造良好正面印象 有备而来 维护自尊，加强自信 仔细聆听，同理心反应 推销你公司的优势 跟应聘者说明目标职位的具体内容 建立和谐关系 个人需要：受到尊重，感到自己是重要的，被视为能干的 找工作的人可能会 对自己的资历信心不足 自尊心容易受损 对自己表现要求严苛 (吹毛求疵) 对自己讲出的负面资料非常敏感 建立和谐关系的优点 较易取得完整且客观的资料 留给对方的好印象 应征者接受任职的意愿较强 维护自尊，加强自信 建立和谐关系的要件 使对方感到受尊重、有能力且被需要 两种执行方法: 1. 真诚而明确的称赞 2. 降低负面讯息的影响 专心聆听　用心回应 就对方的感受及当时的情境，给予适当回应 建立和谐关系 当处理强烈正负面的感受时，特别重要 课程大纲 目标选才概览 职能及行为实例STAR 面谈技巧 工作动力 建立良好印象 资料整合 目标选才提供了一项系统性的流程： 分析资料：分析所取得应征者与工作相关的行为模式资料 资料评估：针对目标工作所需所有能力分析应征者的表现做出决策? 有效／无效的行为事例 将应征者的行为事例与能力下的行为标准比较 分辨采取／或缺乏某些主要行为是否妥当 确认其表现有效或不及 用＋/－符号表示 衡量每个STAR的比重 并非所有STAR的重要性都是一样的 分析你的面谈结果 STEP1找出完整的STAR。 STEP2确定STAR的能力分类 STEP3评估STAR符合行为+或- STEP4决定STAR的大小 与工作相似性、影响性、远近程度 STEP5做出能力评分 5远超乎职位要求 4超乎职位要求 3符合职位要求 2未达到职位要求 1远不及职位要求 界定出应征者的程度 N表示没有机会观察或表现出来 W表示不明显或需要更