人才继任计划操作实务与标杆借鉴.pptVIP

二、战略取向的领导力胜任模型 胜任力模型是IBM继任计划的核心部分。 必胜的信心：每时每刻都了解业务环境，从而制定能取得突破性成果的战略。这一胜任力具体细分为对顾客的了解、创新的思考 和实现目标的干劲。 执行的能力：迅速、有弹性以及依靠团队精神执行。执行的能力具体细分为团队领导、团队精神和决断力等。 持续的动能：获得可持续性增长的结果。具体细分为培养组织能力、培训工作奉献度。 对事业的激情：因IBM技术和服务能为世界做贡献而兴奋。对事业的激情以及占领市场的热情是IBM领导力胜任模型的核心。 二、战略取向的领导力胜任模型 胜任力模型是IBM继任计划的重要组成部分，公司每年会对所有的管理人员进行一个360度的绩效评估，评价管理者在这些胜任力、管理风格和为员工所创设的氛围等方面的表现并将结果反馈给参与者。具有高潜质的员工将由他们的管理者告知自己的状态，并得到鼓励继续保持在这些胜任力上的发展。 在IBM，作为继任计划核心的胜任力模型并非一成不变，而是动态的发展以保持与公司战略的一致。郭士纳认为，随着IBM的发展，那些原则和工作胜任资格应该更加简化并渗透到人们的日常工作中去， 于是将胜任力模型进一步分解为成功、执行和团队协作。 这一宗旨严格贯穿于IBM体系当中，成为许多工作程序与精神的重要组成部分。 三、鉴别和发展未来的领导者 IBM的继任管理方法基于以下两个信念： 一是人才的发展大多通过工作实现。在IBM，领导者的开发和学习以现实世界为基础，公司为高潜质的人才指派有挑战性的工作任务，并为他们提供强有力的指导。 二是领导者培养新的领导者。虽然人力资源部门是继任过程的有力支持者和促进者，但在IBM，更强调正式的工作环境中的领导者的作用，他们通过评估、辅导、训练和帮助等方式来开发高潜质的领导者。 四、人才鉴别与发展的关键项目 一是“长板凳”接班计划。 IBM要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工从上任开始，都有一个硬性指标：确定自己的位置在～ 两年内由谁接任：三四年内由谁接任 甚至你突然离开了，谁可以接替你，由此发掘出一批有才能的人。IBM有意让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的经历，使他们有能力承担更高的职责。相反，如果你培养不出自己的接班人，就得一直待在原有的位置上，得不到晋升。IBM的这种接班人计划与美国棒球比赛换人时的现象相似，因此称为“长板凳“计划。长板凳计划是一个完整的管理系统。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以经理层员工会尽力培养他们的接班人，帮助同事成长。 四、人才鉴别与发展的关键项目 长板凳计划：一个标准 早在1995年，IBM就在专业咨询公司的协助下，在公司内进行了一次全面的调查研究，认定了11项领导团队应该具备的优秀素质。这个领导力模型随即成为“接班人计划”的重要指标。 IBM总结的这11项优秀素质包括4个方面： 必胜的决心（包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持）、 快速执行的能力（包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力）、 持续的动能（包括培养组织能力、领导力和工作奉献度） 以及核心特质（对业务的热诚）。 四、人才鉴别与发展的关键项目 长板凳计划：两个序列 IBM的接班人计划分为界限清晰的两个体系，相应的培训系统也逐渐一分为二。公司新进人员都要参加集中的入职培训，认识公司、了解规章制度并启动个人职业规划 入职培训一年以后，不论是业务代表还是行政职员都要参加专业学院的再教育，学习专业素质和技能，公司开始有意识地将员工归类，分为专业型人才和有管理潜质的人才。 第一个序列即是技术型人才，第二个序列即是管理型人才，两者都受尊重。 四、人才鉴别与发展的关键项目 长板凳计划：三种方式 ◎案例培训 IBM相信，领导力是可以通过后天培养的，根据这种观念，接班人计划的“明日之星”将被强化进行领导力方面的培训，方式从电子学习到课堂教学、角色模拟演练、案例讨论，到工作讨论、面对面沟通等等，而公司高级主管必须亲力亲为。 身为IBM华南区总经理的俞伟，每年必须亲自组织负责至少一期高级经理人预备班。这种高级经理人预备班每个班15～24人，为期3～4个月，其中每个月有3～4天是全脱产学习。 在系统的案例教学中，各个高级经理的一二十年的实战经验将成为“接班人计划”的催化剂，许多学员为此兴奋，在培训中常常有员工做案例做到凌晨三四点钟，为第二天早上8点的讨论课积极准备。 当课程结束时，学员们会收到一个真实的项目，而项目完成后的30、60、90天的效果，将成为考核的记录评估学员成绩。 四、人才鉴别与发展的关键项目 长板凳计划：三种方式 ◎实践磨练 IBM“接班人计划”强调在实践中成长，其中最日常化的是“良师益友”计划。就是公司里的老员工帮带新员工，传承多年的