HRD的职责与职权.docxVIP

HRD 的职责与职权 关于职责， 有“屁股决定脑袋”的说法。 HRD 的职责是什么呢？是战略层面的决策者， 还是管理层面的执行者？ 都说新官上任三把火，但是万商集团新 HRD 吴军到任已经一个多月了，天天在各地分 公司做调研，不但一把火没放，甚至连灯都没点一个。 万商集团是国内领先的 B2B 企业， 成立 10 年换了五任 HRD. 前四任都是吃过猪肉的牛 人，一上任就踌躇满志，先开动员会，然后做培训，接下来是调研、调结构、定流程、写方 案、编制度，把人力资源部的同事们忙得昏天黑地，把公司弄得鸡飞狗跳。可惜好景不长， 人力资源部忙了半年，其他部门涛声依旧，改革方案束之高阁，里里外外怨声载道， HRD 黯然离职。 同样的剧情上演了 4 次，所有人都有了经验，等着吴军开动员会、做培训。人力资源 助理王燕也计划明年生孩子。按她的经验，新 HRD 到位，肯定是先放三把火，头半年免不 了一通瞎忙；接下来， HRD 就会发现忙了也是白忙，开始心灰意冷；等到了明年， HRD 终 于想通了， 忙还不如不忙，心如死灰的时候， 人力资源部就开始“放羊”。 那个时候正好去 生孩子、休产假。等孩子差不多一岁，自己也调养好了，养精蓄锐迎接新 HRD 的又一轮折 腾。 可是这个吴军没按牌理出牌，既不放火，也不点灯，不但王燕无所适从， CEO 赵刚都 坐不住了。 规模优势 吴军上任之前， 赵刚说明 HRD 主要有 3 项任务， 一是文化建设， 为万商集团注入“赢” 的文化； 二是结构调整， 理顺集团总部、 子公司、 关联公司和分公司的关系； 三是人才培养， 为集团进一步发展储备人才。 3 项任务都不简单， 需要时间做调研， 但一个多月过去了， 总应该有点阶段性的成果吧。 正当赵刚开始担心的时候，吴军找上门来汇报工作。 “老板，向您汇报一下调研的情况”，吴军先把一份报告递给赵刚，然后说： “我先说 要点，详细情况报告里都有。” “调研的第一个目的是搞清楚公司的战略优势和核心竞争力， 搞清楚我们和竞争对手不 一样的地方， 目的是围绕核心竞争力调整组织结构和业务流程。 调研发现公司没有核心竞争 力、没有战略优势，只有竞争优势，目前的优势是规模和知名度。” “核心竞争力和优势有什么区别？规模和知名度不是核心竞争力？”赵刚反问道。 “核心竞争力是别人很难模仿的能力， 是建立在独有资源之上的； 优势是别人可以模仿， 但暂时不具备的能力， 是建立在公共资源之上的。 ”吴军解释说： “规模和知名度的基础是 资本， 资本是公共资源， 不是独有资源。 如果没有战略优势， 新的资本进入， 利润就摊薄了。 ” “调研的第二个目的是搞清楚集团运营的业务模式， 搞清楚公司的经营优势。 调查发现 公司在经营上的没有效率优势，只有规模优势。” “规模和效率有什么区别”，赵刚再一次反问道。 “效率优势是利润率比对手高， 规模优势是营业额比对手大”， 吴军解释说： “目前集 团总部、 分公司和子公司的业务一样， 只有区域划分， 相互之间是竞争关系， 不是合作关系。 ” “调研的第三个目的是搞清楚业务层面的执行流程， 搞清楚营销和销售职位的操作优势， 结果发现在操作层面没有效率优势，只有规模优势。 ”没等赵刚问， 吴军解释说“操作层面 结果发现在操作层面没有效率优势， 的效率优势是人均营业额和人均利润高于竞争对手,规模优势是业务人员在数量上超过竞争 的效率优势是人均营业额和人均利润高于竞争对手, 规模优势是业务人员在数量上超过竞争 对手。” “你的意思是说我们完全没有优势？”赵刚皱了皱眉头说。 吴军回答道：“也是也不是，我们进入的时间早，在规模上有优势，如果竞争对手加大 投入，或者重量级的企业进来，有可能比我们的规模更大。” 解决方案 赵刚说：“这也正是我担心的地方，我们的规模优势在短时间内不会有人超过， 但时间 长了真不好说。你有什么办法把规模优势变成效率优势呢？” “办法有很多，在执行层面上的办法有两种， 一是把客户需求细分， 按客户需求设计产 品线；二是把销售和营销职位细分， 按客户需求，把目前的销售顾问的一个职位细分成销售 代表、产品专员、客户代表三个职位，具体的做法我在报告里写了。” “问题的关键不是执行层面上，”吴军说：“战略决策更重要，我个人的想法是这样。” 第一，把集团总部的功能升级，不做具体的业务，主要对分公司提供资金、技术、管理、 人才和市场信息上的支持。让总部充分发挥大脑功能，具体的事情让分公司去做。 第二，分公司和子公司在业务上不要重叠，形成上下游关系上的专业协作和系统协作， 这样既可以避免内部竞争，也可以提高专业水平和服务质量， 类似阿里巴巴、阿里妈妈、支 付宝、诚信通那样。 第三，终端下沉，三线城市采用加盟连锁，既可以迅速扩大规模， 又避免了在三线城市 开设分公司