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EVA 绩效考核研讨会纪要 1 （有删节） ……（自我介绍） 阿： 关于绩效考核打分的人情分问题，将绩效与薪金挂 钩，最近的绩效考核发现：没有上、下关系，没有监督的， 出现很高的分数，但有关系的主管给打的分数就比较低。 b ： 一是量化岗位，二是市场链，还有一个重要的观点 就是转移价格，举个例子来说，人力资源部的培训问题，培 训都有一个成本的问题，人力资源部给销售部做培训花了 5000 元钱，销售部认可了，那成本就转多到销售部。但外 部培训机构提供好一些的培训却只花了 2000 元钱，那销售 部肯定会有意见，那么我们可以采用外包的方式，让培训机 构来做。 阿： 绩效考核与薪金挂钩以后，人情分很重；而绩效不 与薪金挂钩，反而能真实显现出一些优秀或工作不太好的员 工。 b ： 以 EVA 为中心，找出能够给企业带来增值的部分， 比如说销售部，以好的产品满足市场需求，企业需要有一个 庞大的机构为他的产品提供服务，产生增加值；而荷花池的 一个服装店， 却不需要有人力资源部为他提供服务， 为什么， 因为， 他看准一个产品直接叫裁缝店做， 然后到市场销售了， 就能够产生增加值。 c ： 岗位自己设置，自己对工作提出要求，然后归口到 行政部门再确认，再较正，然后形成文本，然后能过这些来 考核，这样，人情分就到不了那个上面去了，是 C,怎么能 打 A 呢，这是她（）的问题的回答。但接下来的工作就很难 做了。 比如说，一个软件开发公司，有系统分析人员、有开发 人员、有测试人员；一个系统分析 员，有很多档次，一个测试人员有很多档次，面对不同的项 目，面对不同的客户，别的不说，拿时间来说，怎样来界定 一个开发人员的加班， 非加班， 正常上班的问题， 怎样给 A 、 B、 C、 D ，这个就是很难处置的。 b ： 着重看怎么应用，指标的设置，有一部分指标适合 行为锚定，能够细分，比如说这个是质量标准，这个是工作 技巧，能够用等级把它定下来；而有些就不好定，这里提倡 一个逐步实施的过程，分步实施，先挂指标，然后再定工作 量。这里有一个企业规范化的问题， NVQ 里，对每一个指 标，细分得很细，比如说工作努力，办什么工作努力，下面 有很多1,2, 3……而我们往往就是一个很大的概念。 c ： 许多标准是很能够难确定的。比如说，考勤，这是 一个一目了然的问题，员工迟到了，扣工资、奖金，而假如 说一个领导迟到了，甚至一天半天没有来，却不扣，很多员 工心理就不是很舒服；但是换一个角度来说，作为领导他的 工作的特殊性， 哪怕是迟到， 在他工作中占的权重是很小的， 这是非常难确定的。 b ： 这里有一个企业理念的问题。作为领导的为什么不 能迟到，这里有一个职位特权的问题，举个例子，部门经理 的职责是什么，不是坐在办公室里，假如和一般员工坐在办 公室一样，考核的标准也一样，那会怎么样，部门经理这位 置就不会有我大的吸收力，就是要有一定的差距。还有一点 就是，这种“迟到”对工作有多大的影响，比如说，软件开 发人员，如果迟到不影响工作的进度，但是影响到了整个成 员的沟通，这里就有一个人力资源部与各部门沟通的过程， 有些部门必须打考勤，而有些部门就没有必要。这是设置绩 效考核的技巧。 c ： 而考勤的绩效考核启发了我，就是对哪些人员的迟 到不考核，而哪些人员一定要考核。 b ： 岗位之间的魅力，由于岗位之间的差距形成的。这 是设置绩效考核大量的技巧。 c ： 企业比较普遍，大锅饭的现象，已经到了不怕考核 的情况，人力资源部属于“不管部” ，有的岗位人员是“鸡 肋” ，留住没什么用，舍去了又没有更好的。 b ： 从北京、上海的人力资源总监来看流动性是很小， 我们应该认识到人力资源部是企业必须的，关键是怎样来发 挥人力资源部的作是很重要的。 c ： 无论是培训也好，还是招聘也好，尤其是这两次， 我有切身的体会， 企业以前 300 元招一次却不同意， 而现在 花了 3000 元招两次招了 3 、 5 个人他很高兴，他才发现他 的观念被抑制了， 他怎知道我们早就希望他 （领导） 这样子， 这是其一。其二，每一个我们都经论证、分析，以前他压根 不看，该发工资、加薪怎么，该怎么样，就怎么样，你有意 见，还得忍着，而过一段时问，领导却说： “这么差的人现 在还在给加工资？”让他翻开以往的记录一看，才知道怎么 回事，那么这种自主权在哪，管理权在哪，怎么体现它的管 理能力，你的参谋作用，是他（领导）认为需要的时候才起 作用，不需要的时候，不起作用。而现在的人力资源部的岗 位的设置、人员的招聘、员工职业生涯的规划、论证、分析 来讲， 这是一个系统工程， 而某些人力资源部门只设一个人， 配些搞培训等其他一些人员，甚至叫一个司机把表给领回就 行了，这是很多企业处于什么阶段，人力资源是不是到了资