立体画面感精准面试法.ppt

第二部分 第二章 第一节 五 不确定性事件学习能力的面试心法 面试心法： 现场设计一个未知的需要解决的问题，问题本身是模糊的。 问其如何解决这个问题，如果人才不会做，问如何快速学习。 问其为什么要学那样的内容？ 问其学习方法。 设计学习中可能的时空条件，比如别人不教；信息混乱等。 给与挑错和支持的态度。 第二部分 第二章 第二节 第二节 如何面试人才的改变 评判改变，主要是两个要素： 改变的意愿 改变的能力 第二部分 第二章 第二节 一 改变意愿的评判标准 客观面对自我、认识自我，和外部环境 在理性和感性上意识到改变的重要性 遇到时空条件的问题，比如挫败、外部打击，具有较强的自我指挥能力。 第二部分 第二章 第二节 二 改变能力的评判标准 知道如何改变自己 用心用力进行自我改变的练习 经常性的自我指挥——重要的是以情动人，改变自己过去　的感性认识（心理暗示，自我体验） 在遇到问题的时候善于借助外力帮助自己。 第二部分 第二章 第三节 第三节 如何面试人才的稳定性 评判稳定，主要是两个要素： 稳定的意愿 稳定的能力 第二部分 第二章 第四节 第四节 如何面试人才的成长性 评判成长，主要是两个要素： 成长的意愿 成长的能力：学习+改变+稳定 第三部分 第三部分 如何面试人才的合作性 第一章 合作标准问题 第二章 合作能力问题 第三部分 第一章 第一章 合作标准问题 一、合作问题主要在于不懂标准和不能贯彻标准 合作的主要标准： 角色关系标准 合作规则 第三部分 第一章 二、角色关系标准 工作中都有哪些角色关系： 对内关系中：有决策者、支持者；引领者、跟随者；有主角、配角。 对外关系中：有甲方、乙方，有主，有次；主位客位。 第三部分 第一章 三、为什么不能把握角色关系 不会把握角色关系的标准 不懂建立和维持关系的方式方法 在特定时空条件下自我指挥系统不够优质 第三部分 第一章 四、合作规则是什么 主要是： 利益分配规则 合作流程规范 第三部分 第一章 五、为什么不能把握合作规则 不懂——不会把握合作规则 不愿意——在特定时空条件下自我指挥系统不够优质 第三部分 第二章 第二章 合作能力问题 一、互动性 二、人际沟通能力 三、问题解决能力 第三部分 第二章 总结：合作性面试心法 1最好从一件案例入手，反映式问法。这个方面人才掩饰的成分比较多，案例会比较有效。 2最好通过背景调查来确认其工作的合作性。 第四部分 第四部分 如何评判人才适合一个岗位 第四部分 第一章 第一章 一个岗位和一件事的不同点 一、宽度不同 二、高度不同 三、长度不同 四、标准复杂程度不同 第四部分 第一章 一 宽度 宽度：是指工作中包含几类事情。换句话说就是包含哪些工作内容，包含哪些主要职责。 企业的分工，大类主要体现在部门划分上，比如，大的岗位：技术、销售、市场、财务、行政、人力资源、客户服务等； 还有细分。比如人力资源部门中可以分为：招聘、培训、绩效考核、薪资福利等。 第四部分 第一章 二 高度 ?高度：主要指负责哪个层面的事情。什么是事情的层面？?可以说是负责的事情的格局。简单地用：整体负责、具体负责来表示高低层面。 高度：在企业，最直观的是两种划分，一是所在组织的层次划分，比如集团、公司、大部门、小部门。二是职级划分，比如总经理、副总经理、总监、经理、主管、专员。 用组织层次、职级表示高度只是比较简单的做法，这种名称和头衔并不能用来评估人才，面试官需要真正理解了高度的内涵。? 确定高度，最实质的方法是确定岗位中做事的高度，确定了做事的高度，也就能够比较应聘人才和岗位需要的高度差异。 第四部分 第一章 三 长度 ?工作的流程的长短，也有事情本身的时间范围。 一个岗位事情多了，有流程长的，有流程短的，有持续时间长的，有持续时间短的。 第四部分 第一章 四 标准复杂程度 ?一个岗位的事情比较多，遵循的标准比较多。 标准之间可能存在冲突。 第四部分 第一章 第二章 基础岗位和管理岗位的不同点 一、把握需求复杂性高 二、管理下属 三、平衡力要求高 谢谢大家！ 提问时间 人才会遇到哪些问题？ 人才是否具备解决这些问题的可能？ 怎么问出来？ 如何评判高低？ 第二部分 第一章 第三节 不确定性事件如何面试人才 第二部分 第一章 第三节 一 基本结构 人才软实力＋资源条件 想＋能 先测想不想做好，能不能做好，再测愿望。 基本结构： 意向 用心用力（脑力） 思维感知 用心用力（行动力） 第二部分 第一章 第三节 二 什么是思维感知 思维：主要是人吸收信息、存贮信息、加工信息以及输出信息的活动过程，从思维的本质来说，思维是具有意识的人脑对客观现实的本质属性、内部规律的自觉的、间接的和概括的反映。思维力包括理解力、分析力、综合力、比较力、概括