上海财大企业战略与营销管理.pptxVIP

企业战略与营销管理1. 职能制组织一、公司的两种基本组织结构 总经理人力资源副总经理财务副总经理营销副总经理研发副总经理生产副总2. 事业部制总经理汽车事业部家电事业部农机事业部营销生产财务营销生产生产财务营销财务事业部是利润中心其他组织结构矩阵结构网络结构大公司的组织层次公司层总经理汽车事业部家电事业部农机事业部事业部层业务层营销洗衣机生产财务电视冰箱生产财务营销豪华普通产品层二、公司战略层次1..组织层次决定战略层次2 公司战略计划（以大公司为例）确定公司使命（科特勒11版103）；建立战略业务单位；确定事业部的战略和预算；业务调整（计划新业务放弃老业务）。2.1 确定公司使命我们的企业是做什么的？顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？ －德鲁克2.2 建立战略业务单位（事业部）事业部应有三个特征： 它是一项独立业务或相关业务的集合体，能与公司其他业务分开而单独作业。 它有自己的竞争者。它的经理负责战略计划、利润业绩，并且控制了影响利润的大多数因素。2.3合理安排业务组合（优化资源配置）2.3.1安排业务组合的依据 根据各项战略业务的盈利潜力。2.3.2 盈利潜力的分析波士顿矩阵20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0明星类问号类市场增长率％高收入=高投入投入收入金牛类瘦狗类收入投入低投入=低收入10x 4x 2x 1.5x1x 0.5x0.4x0.3x0.2x 0.1x相对市场份额相对市场份额：一个企业的某产品的市场份额与该市场最大的竞争者的市场份额之比。问号类：市场增长率高市场份额低明星类：市场增长率市场份额都高金牛类：增长率低份额高瘦狗类：都低2.3.3 对不同业务的战略决策发展：适用于问号明星类业务维持：适用于金牛类业务收获：用于处境不好的金牛类业务，也可用于狗类和问号类业务。放弃：用于狗类和问号类。2.3.4 波士顿矩阵分析方法可适用于许多方面2.4 公司层面业务调整2.4.1 发展新业务 原因：现有的销售额和利润没有达到公司的战略计划目标，出现“战略计划缺口”。弥补缺口的途径：在企业现有的业务领域寻找发展机会——密集型增长；发展与目前公司业务有关的业务——一体化增长；增加与公司目前业务无关的业务——多角化增长密集型增长现有市场市场渗透战略产品开发战略新市场多样化战略市场开发战略现有产品新产品四种密集型增长战略市场渗透市场开发产品开发多样化一体化增长公司通过一体化——并购或联合其他企业增加销售和利润。 向前一体化 向后一体化 水平一体化多样化增长发展不同的业务实现销售和利润增长。同心多样化战略：开发与本企业现有产品有协同关系的新产品。跨行业多样化战略：开发与本企业毫无关联的新业务。水平多样化战略：开发与本企业产品协同或配套的产品。2.4.2放弃过时业务退出的时机（脑白金案例）推出方法3 业务单位的战略计划某一项具体业务（某一产品或产品线）的战略计划。大公司：事业部的战略计划只有单项业务的中小企业：企业战略计划。业务战略计划的制定和执行一般有8个步骤：业务描述SWOT分析基本战略选择（p44）目标设定具体战略选择计划制定（计划书）计划执行反馈与控制3.2 SWOT分析3.2.1 什么是SWOT分析strengths, weaknesses, opportunities,threats3.2.2 外部环境分析（机会与威胁分析） 什么是外部环境：具体内容见第三章。营销机会的分析营销机会：能够盈利的某一领域。营销机会的分析方法：机会矩阵图机会的成功概率高低高机会的吸引力12低43环境威胁的分析环境威胁：环境中不利的发展趋势。环境威胁的分析方法：威胁矩阵图威胁发生概率低高2威胁的严重性1高低43内部优势S劣势W外部机会O威胁T 面对不同的业务类型理想的业务机会多，威胁少风险的业务机会多，威胁多成熟的业务机会少，威胁少麻烦的业务机会少，威胁多外部环境分析的四种结果理想业务：机会多，严重威胁少；风险业务：机会 多，威胁多；成熟业务：机会少，威胁少；麻烦业务：机会少，威胁多。3.2.3 内部环境分析企业本身的优势\劣势分析企业优势\劣势分析分析表 绩效 重要性 特强 稍强 中等 稍弱 特弱 高 中 低营销能力1企业信誉2市场份额3顾客满意4产品质量5服务质量6定价效果7分销效果8促销效果 绩效 重要性 特强 稍强 中等 稍弱 特弱 高 中 低 9推销员