企业提供衡量实际业绩的基准点(ppt43).pptx

机密预算管理培训此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制对于预算，您是否这样理解？预算管理就是要引入刚性机制，把过快增长的费用控制；世界变得如此之快，预算管理会牺牲市场机会；预算是财务部的事，与战略和绩效管理没有关系；缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改；预算定好后，年底进行考核就行了。目录1. 预算培训的目的2. 预算管理体系介绍3. 预算管理中常见的问题及对策1预算培训的目的本次预算培训的目的认识预算管理体系其他企业预算管理实践探求预算管理的关键成功因素对公司现状的反思本次培训所达到的目的为推行预算管理作充分的准备2预算管理体系介绍预算、预算管理体系的概念与功能预算是对企业经营计划的一种正式、量化的表述形式，为企业提供衡量实际业绩的基准点。预算管理体系是企业管理体系的重要组成部分，它以预算为工具，通过“预算的编制、预算的过程控制、预算的执行评价”等管理活动合理分配人力、物力和财力等资源以协助企业实现战略目标。预算管理体系的功能有：预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具预算可以促使公司管理层认真考虑完成目标的方法并对市场变化做好准备预算可以激励员工努力工作并作为员工绩效考评的依据这些功能的发挥是在预算与战略规划、经营计划和绩效考核的关系中得以体现的（见下页）预算与公司战略通过预算，公司战略、年度经营计划都可以得到具体落实，因此预算是公司战略规划重要的组成部分；通过预算，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。公司战略完善经营目标经营目标经营目标公司预算收入、费用、资金分解汇总部门业务规划完善经营目标经营目标经营目标部门预算收入、费用、资金集团公司战略规划通过预算实现“落地”集团战略规划集团年度经营目标集团财务预算年度经营计划及预算下属公司经营指标及策略下属公司财务预算下属公司经营计划人力资源计划投资计划…计划销售计划生产计划预算与绩效管理在公司中，预算与绩效管理都有不同的层次相对应；预算是绩效管理的基础，是公司各部门绩效考核的比较标竿；预算的实现又需要通过绩效管理进行调整与控制，缺乏相应绩效考核的预算会造成实际的经营结果与战略目标相脱钩。公司战略战略目标公司绩效部门绩效个人绩效目标1关键指标1关键指标1关键指标1目标2关键指标2关键指标2关键指标2目标3关键指标3关键指标3关键指标3考核基础生成数据考核基础生成数据预算公司预算部门预算预算管理目标提出要求实现目标管理流程组织架构相关的管理制度结构决定功能！预算管理体系的构成要真正发挥预算管理的功能就必须构建适当的组织、推出相应的管理制度，形成高效的管理流程。预算管理组织机构体系预算管理委员会：是集团公司预算管理的组织领导机构，负责预算的制定、预算的控制、预算的变更、预算的评价等预算管理工作。由集团公司总经理和财务总监分别担任主任、副主任，成员由有关职能部门负责人组成。预算科：设在集团公司财务部，负责编制、调控预算执行，并对重大事项提请预算管理委员会讨论决定。公司有关职能部门：研究预测市场变动情况，编制各系统的预算计划，报公司预算科，同时监控预算执行的全过程。下属公司的预算管理机构：下属公司为总预算的实施单位，并负责编制、落实本单位预算，以确保完成公司下达的预算目标。下属公司应当根据本公司的特点设立预算管理机构，报集团公司财务部审批。预算责任主体预算责任主体即责任预算的执行主体。预算责任主体构建是否合理、科学，是事关整个预算体系成败的关键。预算责任主体的构建原则：权责明确。必须根据各预算责任的具体活动内容，明确规定其应承担的经济责任，使企业上下形成一个从上到下人人有责的多层责任网络。 权责必须相当。有什么样的权利就应当承担什么样的责任；有什么样的责任就应该赋予其什么样的权利。 目标一致。各预算责任主体的具体目标必然会有一些相异之处，但它们必须建立在企业预算总目标之下，围绕着企业总目标而确定各自的分目标，当两者出现矛盾时，局部要顾及全局，分目标应服从总目标。责任可控。可以控制，才能承担责任；不能控制，就不应对其负责。 投资中心利润中心利润中心利润中心成本中心费用中心成本中心成本中心成本中心成本中心费用中心预算责任网络的三个层次：投资中心适用于对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营单位。中心既要对成本、收入、利润预算负责，而且必须对其投资报酬率或资产利润率预算负责。利润中心是指对成本、费用、收入负责，最终对利润预算负责的责任单位。凡是能够获取收入、形成利润的责任单位均可作为利润中心。利润中心有可分为：自然利润中心和人为利润中心。在人为利润中心之间，内部转移价格制定合理与否是其能否发挥重要意义的关键。成本费用中心是指仅有一定成本费用控制