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1访谈笔录—项目启动见面会 1访谈笔录—项目启动见面会 PAGE / NUMPAGES 1访谈笔录—项目启动见面会 冀东水泥项目现场访谈 股份公司中层以上干部 参加人员：唐占库、刘庆国、鄢映辉、周骊晓、平浩 时间： 2003/07/20 （14:40— 17:00） 发问：刘庆国 整理：平浩 ====================================================================== 冀东参加人员介绍 董秘、证券部：张部长 物质供给部：朱部长 汽车运输公司：刘经理 审计部：秦部长 财务部：任行进 技术管理部：刘部长 销售部：张树阳 人力资源部：曹大千 讲话重点 刘（汽运）：公司公司的框架已搭建，部门也已建立，但公司公司的职能实质上已经弱化， 职能部门部长空缺， 由部长助理 （原股份公司职能部门的科员）代行部长职责，很多事情实 际是股份公司代管。问题：公司公司人不到位，做事困难；若人全到位，因为和股份公司相 应部门职能重叠，又会出现人力资源的浪费。 1 / 3 张（证券）：由党政联席会进行决议 （公司公司和股份公司的人搅合在一同决议） 不切合《公司法》的规定。 曹大千：冀东此刻管理凌乱无章，决议层次杂乱，原由：各个层次都有自己的利益，使得最 终的决议常常是以行政命令的方式来解决。 比如：昨年推行年薪制， 最后年薪并未和业绩挂 钩，为了和公司搞均衡， 由总经理点头决定。 咨询顾问来不必定可以解决国企的通病， 但希望可以给公司灌注一些新的理念。 秦（审计）： 1、第二个阶段对详细的管理系统的设计究竟能做到多细？ 2、当前冀东信息管 理的硬件条件基本具备，希望能有成型的管理软件介绍。 3、建议充足考虑冀东当前基础管 理的现状，切忌拔苗滋长。 4、关于张总请咨询的决议感觉很有必需。冀东规模扩充到必定阶段， 感觉很费劲。 感觉第二阶段可以做实， 但第一阶段的公司治理构造和第三阶段查核感觉难度很大。 5、建议找一个好的切入点，使得公司上下看到咨询的利处，为进一步工作打好基础。 朱（物质供给）：1、冀东发展速度高出想象， 但配套的管理系统未跟上， 当前冀东是一个 “点 多、线长、面广”的公司，人、财、物都出现“瓶颈” ，怎样为公司找到支撑点，为公司带来后劲。 2、公司发展的中心思想？公司中层以下的职工最关怀自己的经济利益，应当让他 们看到公司发展给自己带来的亲身利处。要把公司做大做强，一定调换占总人数 90％以上 的全体职工的踊跃性。 3、物质供给部筹备一致采买，难点：第一，两个独立的法人若进行 一致采买二者应是什么关系？其次， 不一样地方政府有其自己的利益。 但要一旦决定一致采买， 各级领导就一定一致思想，并且要令行严禁。 4、对子公司怎样管理？ 5、各部门怎样接口？ 各个部门都可能有自己的规章制度，但问题是该怎样同其余部门接口？ 刘（汽运）：查核系统一定要有配套的激励举措（荣膺、经济利益） ，“人得有奔头，有奔头才有干劲”，切忌“鞭打快牛” 。此外，对子公司的查核用大指标，宜粗不宜细。 曹大千： 1、“党管干部”管什么？不仅限于委任权。 2、当前冀东有些工作知道应当做，但 不知道该怎么做下去。并且，有些是有系统决定的。比如：对中层干部的查核，当初设计方 案时，领导已经圈定了范围，一点与业绩挂钩的可能性都没有。 3、咨询中对高层的沟通、 培训很重要，希望可以改变其落伍的观点。 张树阳： 1、销售一体化的难点：第一，子公司的客户资源、销售网络怎样一致？其次，子 公司是独立法人，怎样顺畅地嫁接？ 2、希望引入新的理念，使“销售为中心”切确实实成 为全公司上下的共鸣，并落实到工作中。 3、问题：第一，感觉部门地位低，比如人员配置上“实在不可以了才去干销售” 。其次，公司没有环绕客户展开工作。比如：公司设施出问题，给客户的水泥供不上，给其造成损失。公司不仅没有赔偿，反而因产量降落，产品涨价。再 比方： 销售人员和客户谈判回来后， 将两方磋商的结果反应给领导， 领导谴责其站在客户的 2 / 3 立场上。第三，审批流程太长，市场响应慢。 3 / 3