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房地产企业如何确定集团管控层级？ 伴随着中国房地产企业的发展，集团型企业数量日渐增多，企业跨地区程度 越来越高， 投资控股关系也越来越复杂， 这给房地产企业的管理提出了很大的挑 战，如何确定管控层级也成为困扰众多房地产企业的重要问题。 集团管控的核心含义是指大型公司总部或者高层， 对下属企业或部门采用的 管理控制方式， 其目的是为了更好的适应集团型、 多元化企业的管理需求。 管控 模式是一个层级概念， 指的是上一层对下一层的控制， 在同一个企业中， 可以出 现多层的混合管理模式。 综观近几年房地产行业的发展，放企的集团管控模式和层级差别很大。据仁 达方略房地产事业部的调研显示，像万科、保利、金地、中海等都采用了三级管 控的模式，并且有一个发展过程。作为南派旗舰的万科经过多年磨砺， 2003 成 立了区域管理中心，运用 3+x 模式，成立珠三角、环渤海、长三角，后来成立 成都、武汉、西安几个公司，即类似于二级管控又类似三级管控，是一种混合型 的管控模式； 中海地产则是成立南方地产和北方地产两大板块； 金地也是分三大 区，类似于万科的方式。 这其中有一个特点， 就是地产公司大部分是刚成立的时 候是二级的，成熟后管不过来的时候改成三级。 那么，二级和三级是怎样区分的？ 什么时候该二级，什么时候该三级？是二级管控有利还是三级有利？ 对于三级和二级管控模式的区别，简单来说，就是是否介入区域管理中心这 个中间层级。这其中，三级模式也有很多的变化。比如，中信地产在华南地区有 个华南集团，按三级管理来说，它可以成为成本中心，行使管理职能；也可以成 为利润中心， 它有股权关系； 也可以成为利润中心的管理本部， 就是说华南集团 也可以做项目做投资， 通过股份公司的授权再去监管华南的项目。 它可以有上变 化，但是这种变化要慎重。因为它有自己的买卖，监管的时候容易出问题。这种 模式，各家都在尽力回避。 另外，房地产企业单点投资的问题更为复杂，比如说某房地产企业在呼和浩 特市投资， 投资量不大， 政府关系也由总部协调， 让相隔甚远的区域中心如长三 角、珠三角管理中心来管都不合适， 是不是位于北京的集团总部直接管算了， 这 里就存在问题。 这就涉及到如何划分事业部的问题， 到底是按产品划事业部， 是 按地区划产业部， 还是划混合事业部？这又出来一个问题。 按地区划事业部不太 好实现， 按产品划分事业也需要论证， 按股权划份肯定不妥。 那么到底怎么定这 个问题。现在很多民营企业是按照管理半径既管理精力来管理， 我们也不可能按 照这种办法。 即使我们按万科的 3+x 模式来做， 也涉及到 x 怎么配的问题， 这选 举要根据项目实际情况、 目前的管理关系、 团队情况、 政府关系等问题来论证和 确定。 对于二级管控与三级管控的利弊， 以及何时选择哪种层级管控的问题也不可 一概而论。以万科为代表的“ 3＋X ”模式效果很不错，规避了单一市场的风险， 而公司在空间上的聚焦，保证了公司资源效益的最大化。 而二级管控模则可以降低管理成本， 明晰权责关系。例如， 2006 年，顺驰中 国将把原区域公司职能与集团总部职能合并，由总部对各城市公司进行直接管 理。这意味着顺驰中国原有的华北、 华东和中南三个区域公司将被撤并， 自 2003 年底顺驰全国化扩张阶段就开始形成的