《战略管理》第8章公司治理：委托-代理关系与利益科技.pptVIP

董事会治理案例分析——宇通客车 截至 2017 年宇通客车公司董事会共 9 人，由 4 名股东董事、2 名职工董事和 3 名独立董事组成。 公司独立董事均是具有丰富客车行业工作经验的专业人员；3 名独立董事分别精通于传统及新能源汽车、财务和法律。 公司董事会下设“董事会战略委员会”“董事会提名委员会”“董事会审计委员会”和“董事会薪酬与考核委员会”四个专门委员会。 公司2017 年共召开 8 次董事会，5 次专门委员会，董事均勤勉尽责，亲自参加或委托参加会议。基于良好的信息披露工作，在上海证券交易所组织的工作考核中，公司连续第 5 年被评价为“A”。 公司上市以来，非常注重投资者回报，上市 20 年分红 18 次，累计分红金额达 105亿元，超过公司上市以来募集资金总和的 4 倍，占公司上市以来累计净利润的 55%以上。公司市值从最初的 19.58 亿元增长到目前的 500 亿元左右，增长近 24 倍。 2015 年公司启动”致敬抗战老兵”项目，截至 2016 年底，累计投入资金 2,300 万元,为河南省内 1,080 名抗战老兵每人送上慰问金和物资，并对其中有特殊况的 37 名老兵制订了专项帮扶方案，获得社会一致好评。 提问：宇通客车是如何进行董事会治理的，带来了哪些启示。 8.4高管激励——企业战略的实施和控制 8.4.2 高管激励机制的类型 高级管理层在战略管理中扮演的角色 8.4.1 高管激励机制的现实分析 8.4.3 8.4.1高级管理层在战略管理中扮演的角色 8.4.2高管激励机制的类型 8.4.3高管激励机制的现实分析 美国的经理人激励机制 日本经理人激励机制 8.4.3高管激励机制的现实分析 8.4.3高管激励机制的现实分析 高管薪酬设计的完善 将经理人能力、市场行情的变化等作为高管薪酬设计的重要考虑因素 引入多种激励因素 将薪酬标准制度化、透明化 增强信息传递的质量和速度 建立长期的激励机制 高管激励案例分析——59岁现象 经济领域的“59岁现象”则主要是描述一些国有企业企业家甚至非常优秀的企业家在退休前一反几十年守法努力工作的常态,为自己大谋私利,侵吞国有资产的现象。 “59岁现象”都是由于某种权力或者利益的丧失，引起心里的不平衡，产生不安、压力、恐惧等症状，为了摆脱这些症状而采取的一些极端的，以损坏他人利益为前提的，为自己牟利的、不正当的、甚至不合法的行为。 “59岁现象”还演变到了“新59岁现象”，即“恋岗症”；以及年轻化，及一些较年轻的领导干部滥用或私用手中的权力为自己牟利。 提问：为什么会出现59岁现象，如何避免出现这种现象。 8.5公司治理的新挑战 国际化、网络化正在冲击着企业原有的商业模式，对企业原有的公司治理提出了新的挑战。 我国公司治理新趋势 行政治理向经济治理转型 网络治理成为新趋势 导入绿色治理新观念 8.5.1集团公司治理 8.5.2网络治理 互联网企业进行治理，主要包括两个方面： 第一，要改革监管模式 第二，要做好企业机制设计 网络治理新形态——平台治理 平台治理使企业治理价值观由传统的“股东价值最大化”向“利益相关者合作共赢转变。 * * * * 第8章 公司治理：委托-代理关系与利益相关者需要 8.1 公司治理概述 8.2公司治理与战略管理 8.3董事会-——企业战略的决策、评估部门 8.4高管激励——企业战略的实施和控制 8.5公司治理的新挑战 案例回顾 花旗银行用了199年的时间从一个“纽约城市银行”成长为全球银行，期间经历过无数次的危机、并购与重组，可谓纷繁复杂。 1837年泰勒在金融危机之中接手花旗银行，在经历三次银行危机后，于1894年成为美国最大的银行。 斯蒂尔曼担任花旗银行总裁之后，开始通过从其他股东手中购买和为花旗银行增资两种方式持续不断地增加自己持有的花旗银行股份。 之后花旗银行推出了一个名为“管理人员基金”的奖金计划。这一计划均衡考虑了所有者和管理者之间的风险与利益。 在银行业务之外过度的业务范围扩张使花旗集团在 2008 年的金融危机中遭受了巨大损失 2010年花旗集团公司计划将其资产规模较金融危机前的最高水平削减 40%，将对业务进行彻底调整并回归基本的银行业务，花旗集团将不再试图成为提供多种金融服务的“超级公司”。 截至 2017 年年底，花旗集团的股东权益达 225120 百万美元，利润为 14912 百万美元，在世界 500 强企业中居 74 位。 案例思考 花旗银行为何能在危机中立于不败之地？ 依托开篇案例，试回答花旗银行治理应用了哪些战略管理的知识？ 学习目标 掌握公司治理的概念 明确公司治理与战略管理的相互关系 掌握影响公司治理的因素及公司治理机制 熟悉公司治理中存在的哪几种博弈行为 了解董事会在公司治理中的意义 了解董事会