TQM研修TQM导入步骤.pptxVIP

ＴＱＭ研修日 程?○月×日　 １３：００　　基本篇（概念）　ＰＤＣＡ表　为什么为什么的分析　１５：００　　小组讨论　课题选定、资料作成　○月△日　　 ９：００　　小组发表、提问解答　１３：００　　个人课题讨论、资料改正　○月□日　　 ９：００　　个人课题发表　１６：００　　提问解答、填写问卷ＴＱＭ导入步骤基本篇ＴＱＭ培训何谓ＴＱＭ？全面·质量·管理提高管理质量的方法为何需要提高管理质量？◇重新看待自己的课题…·会看到不成功的原因◇用更广阔的眼光看世界…·能够站在更高的视点客观地看待自己的课题◇站在更高的视点，做到知己知彼…·看得见（现在）合理的状态·看得见（将来）理想的状态可以设定比现在更高的目标。为什么需要设定更高的目标◇如果维持现状，公司将会衰退（倒闭）　→　并不是没有关系　○×证券、△◇建设◇早晚会被中国产品超越　→　它们能做到百元店的程度。◇客观地看昭和是一家保守的公司　→　像过了60岁退休年龄、失去青春的老人。能否达成更高的目标使目标设定和挑战精神活跃化、提高自我、使公司成长起来，建立起立足未来的坚实基础提高客户（公司内、公司外）的满意程度。本工序本部门下一工序所在部门上一工序所在部门（客户） （客户）将满意提供给客户　＝　部门（自己）的任务正在向客户提供什么？客户需要的是什么？这是客户真实的心声吗？客户需要的东西列入自己部门的管理项目了吗？认识自己部门·自己的任务ＴＱＭ的定义重视客户 系统的·科学的活动·抓住客观事实·重点指向、有的放矢·系统的·科学地重复Ｐ·Ｄ·Ｃ·Ａ·目标是高品质的管理实践演习在学习ＴＱＭ之际基础篇?ＰＤＣＡ表?为什么为什么的分析提高篇?3种环境分析?简易ＳＷＯＴ分析?合理状态、理想状态?施策系统图?方针书行动计划改善ACT(IMPROVE)CHECK(STUDY)分析实行学习何谓PDCA？PLANDO目標ＡＰＤＣ現状ＰＤＣＡ循环“问题”在于这中间的“差”为了解决问题必须进行“PDCA”循环过程管理不要光追求ＰＤＣＡ循环的结果，提高工作方法（过程）、工作计划的管理也很重要＜ 要因类 ＞＜ 结果类 ＞投入好的结果維持产出过程（ 工作方法 ）坏的结果行动为什么建立对策分析要因通过改善过程　 产生好的结果产品合格率结果类管理项目工序内合格率出货地合格率何谓管理项目熟练作业速度设备管理工序編成换机种要因类管理项目有效节拍工序編成率更换操作者不稼动时间工序均衡新机种训练未看到结果就不清楚。更换机种次数更换机种时间可在进展中检查进度。●由于从原点来判断了结果,因此评价为0.没有针对达成率(62%)来进行客观评价.●没有采取具体行动●只有结果方面的管理项目，没有实施对策的管理项目●非自己责任,没有分析●实施对策的目标是提高生产能力还是提高生产量，并不明确●是否合格品没有进行整理●不单纯因为节省要员， 最好确认一下操作情况●没有根据结果的实绩和 实施对策的实绩来整理●实施的对策不够具体●实施对策没有相应的管理项目●由于只掌握结果的实绩, 因此无法判断对策是否有进步课题：削减Ｃ类组装成本ＰＤＣＡ达成标准实绩（目标·对策）目标·主要实施对策差异的分析今后的对策评价管理项目管理水平＜目标＞　主要生产线·削减内作成本 进一步提高1S绝对能力。1.9倍　·削减前工序成本并整流同期化　在提高稼动率的推进中缺乏现状分析。产量的变动产生较大的影响·1S绝对能力的进一步提高不可缺少，要压缩最长工序的CT（①注油工程　②ＤＦ測定工程）削减目标：△15.6%削减实绩：△9.8%△成本△15.6% ＜实施对策＞ 1.提高生产能力, 加大生产量 目前生产量：△△支/人?成功提高效率、　生产能力提高了·不稼动分析及对策生产量：△△支→□□支成功提高到12.5%。生产量○○支/人○２．通过减少多余的动作来 削减工数　～１）外装组装操作台 工件上下结构的组装? 通过取消上下反复作动, 削减OO秒/支（△19%）削減。　? 获得操作者的好评。削减工数△１名实施完△１名○为进一步集中工序作业，有步骤地展开?削减等待工件设置所费 时间5.7秒/支? 检查检测后取出工件的 PT为定值.　～２）检测工件安放情况 要自动化削减工数△１名○实施完△１名３．着手提高稼动率　削减段取时间　削减设备故障　削减暂停时间　削减不明时间　削减管理时间△·现有工序的彻底SA·对策·出现突发性故障、设备暂停93%稼动率95%　ＰＤＣＡ改定课题：减低Ｃ类组装成本　ＰＤＣＡ达成标准实际业绩（目标 措施）目标 主要措施差异的分析今后的对策评价管理項目管理水准＜目标＞　主要生产线内作成本△15.6%进一步提高1S的绝对能力1.9倍　①CT、DT的彻底现状分析 及对策与调试紧密联系。　②确立最长工序的新方案。　（注油、