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谢谢观赏 XX公司的薪酬体系1 XX公司的薪酬体系 09经管人力57号李晨芳 XX公司是一家合资公司，随着销售额的不断上升和人员规 模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。公司在人力资源 管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系， 尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。在早期，人员较少，单凭 领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激 增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩， 公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。 为体现集团公司“任人唯贤、德才兼备；位以授能、爵以酬 功；能者上、平者让、庸者下；公开、公平、公正”的纳贤机制 及“事业留人、待遇留人、感情留人、环境留人、信用留人”的 留人机制，切实建立起一套“选人、育人、用人、留人”的人力 资源管理体系，激发起各级干部员工勤奋工作和学习创新的热 情，充分实现激励和约束相结合的目的。 一个科学的薪酬体系必须满足三个基本原则： 1、外在竞争性，外在竞争性就是指企业员工的收入水平依 据战略要求是具有竞争性的还是稳定性的薪酬水准。 2、内在公平性，内在公平性是指薪酬收入高低相对公平。 3、战略文化特性，战略特性是指结合企业发展战略需要订 立的企业薪酬政策。 谢谢观赏 谢谢观赏 这三个目标的实现需要结合分别采用三个手段，其中外在竞 争性 需要通过外部薪酬调查来实现，简单来说，就是调查同业人 员的收入情况以及如何发放。内在公平性如何是通过岗位评价 (职务评估)的手段来实现。战略文化特性主要通过企业问题诊断 与分析后，由华恒智信提出战略的薪酬政策建议，并由企业确认 的一种方式。经过实践研究和大量调研发现，企业薪酬设计的效 果如何与三个因素密切相关，但作用有所不同。企业自身的薪酬 政策影响最大，其次是内在公平性影响员工的工作积极性，再其 次才是薪酬收入的竞争性要求。 一般来说，薪酬系统的设定： 一、制定薪酬策略 它包括对职工本性的认识（人性观），对职工总体价值的评 价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值 观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间 差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。 二、职务分析与工作评价 这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确 性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值 反映了企业对各工作承担者的要求。 三、市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查） 工作评价则是确定薪酬因素，首先是本地区，本行业，尤其 谢谢观赏 谢谢观赏 是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有 薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外 在公平性。 四、薪资结构设计 工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重 要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作 的薪资都按同一的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内 在公平性。五、薪资分级和定薪 在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型 的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级） 系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范 围，保证职工个人的公平性。 六、薪资制度的控制与管理 把他们的工作人员分为技能类和管理类两种：技能类的的职 工大概包括普通工人、熟练工人、技工、技师、工程师、生产厂 长、总工程师；而管理类的职工可分为文员、班组长、车间主任、 业务主管、副经理、部门经理、副总经理、董事长和总经理。 1、管理职务体系：总裁；副总裁；总裁助理、总监、下属 公司总经理；副总监、下属公司副总经理；部长（行政办主任）、 厂长、总经理助理；副部长（行政办副主任）、副厂长；部门主 管；分管主任；秘书助理；组长；班长；员工