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零售企业的 人力资源 管理 谈到人力资源管理战略， 还是要从业务战略说起。 人力资源管理战略也是为业务战 略服务的。 但有些企业似乎步入了一个误区： 因人制定战略， 由人才决定企业的战略， 即首 先考虑有什么样的人才可用， 而不是考虑应该向什么样的业务去发展。 我就听说过这样一件 事：有一家零售企业因为同行竞争对手的北京区总经理前来应聘，觉得这个人选非常满意， 所以就为了录用他， 提前两年进入北京地区开店。 这样做看来是不当的， 对各个地区的进入 和发展应该是水到渠成， 该什么时候进入这个市场， 就在什么时候进入， 不能让发展战略为 一个人才所左右，因人设岗而失败的例子不在少数。 然而，虽然业务战略决定人力资源管理战略， 但在实施业务战略的时候又确实需要 人力资源先行。如果一家零售企业已经确定了进入某地区的业务战略，那么在实施的时候， 需要先启动人力资源管理战略， 也就是说要寻找和培养合适的人才。 人力资源战略先行， 包 括好的招聘战略、薪酬战略、培训战略等等。 一、人力资源管理战略的基本原则 零售企业的特点是劳动力相对密集， 尤其是大型的连锁零售企业， 分散在全国各地， 人力资源管理的任务就很繁重， 也相当繁琐。 因此， 对这类零售企业的人力资源管理，我想 强调两项基本原则： “逐级授权”和“跨级管理”。 “逐级授权”指的是对下一级的业务主 管、部门主管进行授权，使其直接拥有人力资源的所有权力。如果不能做到“逐级授权”， 就没有办法对庞大的零售企业团队实施高度集中式的管理。 以百安居为例， 英国翠丰集团对 百安居（中国）就是逐级授权，百安居（中国）能够独立招聘其副总裁、区域总经理等等； 百安居 （中国）则对下属的管理大区、营运区区域总经理实行逐级授权，他们可以招聘各自 的商店总经理； 同样，区域总经理对商店总经理也是逐级授权， 商店总经理可以招聘其店长、 副店长等等。当然， 实行“逐级授权”应该是说到做到， 十足兑现，不能随意将授予下级的 权力再收回来。国内有不少企业有逐级授权，但在执行过程中并没有完全实施。 在“逐级授权”之后， 还有一条“跨级管理”。 两者并不矛盾，同等重要。“跨级 管理”就是要向上一级直接汇报其所授予的所有权力，同时要得到跨一级的管理层的监管。 比如百安居招聘中国区的副总裁， 我们有招聘权， 而翠丰集团要参与面试并拥有否决权。 同 样，百安居 （中国）在授权区域总经理招聘商店总经理的同时， 在录用时还需得到中国总部 的确认。“跨级管理”中很重要的一点是需要明确只跨一级。“逐级”指的是往下授一级， 而“跨级”指的是跨一级。 所以说， 如果你想向我推荐一个普通的店员， 那么我没有办法录 用他，因为我要跨很多级去管理，就不符合跨一级的规定；而你要是向我推荐一个副总裁， 那属于我的管理范围。 但是国内一些企业有时会跨了很多级去实施管理， 这就会打乱人力资 源的管理体制， 不利于明确职责。 对企业领导来说， 应该记住只能跨一级实施人力资源管理。 鉴于人力资源管理的对象是“人”， 有很大的差异性、动态性，因此，要强调做好 规划，即重视人力资源战略的计划性；其次是要做到责、权、利的高度统一。 二、人力资源管理规划 人力资源管理的整体规划，基本包括这样一个循环（见图 1）： 1. 招聘