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成本管理工作制度 成本管理工作制度 成本管理工作制度 第一章 总 则 为了规范成本管理工作，提高项目盈利能力，确保集团公司持续健康发展，结合集团公司目 前工程项目成本管理特点，制定本制度。 第二章 适用范围 本工作制度主要包括项目成本策划、成本计划（施工预算）、成本控制（成本挂账）、成本核 算、成本分析与考核（兑现）、成本封口等相关业务流程，适用于集团一般项目的成本管理。 第三章 管理措施 第一条 组织机构 集团公司市场经营部设立成本管理中心，负责成本管理工作的指导、监督工作。 分（子）公司市场经营处设立成本控制中心，负责对各分（子）公司内项目的成本考核和管 理工作。 工程项目部是成本制造中心，负责对施工过程中的成本进行归集管理。 第二条 成本策划 分（子）公司经营部门负责招投标阶段成本测算，组织合同谈判，进行合同评审，与业主签 订施工合同，对工程项目部及相关部门进行合同交底。 分（子）公司经营处和项目部在中标预算的基础上共同进行成本测算，确定项目总成本及预 计毛利润。分（子）公司和项目经理部签订内部经营合同并完成项目预计总成本测算工作后，由 分（子）公司经营管理部门将项目预计总成本传递至相关部门。 第三条 成本计划（施工预算） 项目施工前，由项目部商务人员负责编制施工预算。施工预算做到量、价、税分离，提供人、 材、机、分包采购总需求计划，并结合进度计划，编制采购计划。施工过程中，施工预算实行动 态管理，根据变更、洽商等及时进行施工预算调整。 施工预算经项目经理确认后，报分（子）公司相关部门，作为成本控制的依据。 项目部商务人员按综合管理信息系统施工预算模板要求将施工预算上传至综合信息管理系 统，审批完成后作为项目总成本控制目标。 第四条 成本控制（成本挂账） 项目部实行成本挂账制度。 已开具发票取得发票红冲暂估 已开具发票 取得发票 红冲暂估结算单，重 新填写记账通知单 每月根据专业 分包 合同 单 每月根据专业 分包 合同 单 价、已完工程 量计算已完分 包合同的合价 未开具发票 填写暂估结算 单，记账通知单 填写专业分包结 算单，记账通知单 审批 通过 审批通过财务挂账（二）劳务分包挂账流程同专业分包挂账流程。 审批通过 财务挂账 审核、审批通填写记账通知单书面 情况说明 审核、审批通 填写记账通知单 书面 情 况说明 财务挂账 审 核 不 通 过 项目经理签字，相 关 部门审核 ，分 （子）公司主管经 理审批 取得发票后 未开具发票 项目部 材料员 每月统 计材料 实耗量 已开具发票 及采购 价格 做材料暂估入库单做材料入库单 做材料暂估入库单 做材料入库单 红冲暂估，重新做 材料入库单 第五条 成本核算 成本核算工作通过XX集团股份有限公司综合信息系统相关模块设置进行，审批流程按 综合信息系统流程设置进行选择，基础数据审批完成后生成报表，根据权限设置相关人员可查看。 第六条 成本分析 项目经理部定期召开成本分析会，依据信息系统三算对比表等报表数据和相关资料，分析成 本偏差及产生的原因，制定相应改进措施。 分析主要内容至少应包括：人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费用等。 第七条 成本封口 工程项目完工后 2 个月内，由分（子）公司组织项目部相关人员召开项目成本总结会，各部 门配合完成项目成本封口工作。 第八条 成本考核、兑现（模拟股份制） 各分（子）公司应根据集团成本管理工作制度的要求设立成本控制中心，对项目部进行过程 审计和成本考核，掌握工程成本盈亏，采取相应降本措施，确保工程项目最终成本指标完成。集 团公司实行定向抽查，半年度全面盘点、跟踪、考核及审计，检查制度落实情况。 （一）成本考核的依据：项目开工前由项目经理部做出项目施工成本并上报分（子）公司经 营处，经分（子）公司经营处审核后确定项目目标成本和目标利润。在项目施工过程中，项目部 按项目目标成本对项目成本进行过程控制，分（子）公司成本控制中心每季度对项目成本审计一 次，经审计的项目施工成本，控制在项目目标成本内，实现项目的目标利润，且项目结算完成较 好并有盈利的项目予以兑现。 （二）项目考核兑现方式：分（子）公司根据项目内部承包协议和集团及分（子）公司相关 制度要求设置考核兑现方式。 （三）项目的兑现分配方式：由分（子）公司经营处、财务处负责审计，审计后盈利的项目， 按项目承包合同约定予以兑现。属于项目部的盈利，由项目经理按缴纳的风险金的比例进行二次 分配，做出分配计划经分（子）公司管理经理审批后予以兑现。 （四）如项目亏损，执行相应处罚措施。 第九条 成本资料归档（经济档案管理） 各分（子）公司应准确、真实、及时的上传成本数据，有效运行XX集团股份有限公司 综合管理信息系统成本管理版块。成本封口后，成本数据将被锁定，成本资料自动归档。集团公 司