第13章权力政治冲突与领导力.pptx

第13章;案例导入;企业家的传奇 ——李·亚科卡 ;传奇之一 ：福特总裁 ;无辜被解雇;传奇之二：克莱斯勒公司总裁 ;传奇之三：成功挽救没落之舟;亚科卡说：天下没有倒闭的企业，只有经营不善的企业。“ 李·亚科卡的名言和传奇故事说明了什么道理？ 说明了优秀领导人和领导工作的重要性;第13章 领导;第一节 领导者与管理者 ;1.1 领导的含义 ;1.2 领导者权力;1.2.2. 个人权力的来源 韦伯 正式权力与非正式权力 领导者的权力（威信）来自何方？ 如何树立自己的威信？;权力的来源：正式（职位）的权力 非正式（个人）权力 领导权力的表现形式： 法定权力 奖励权力 职位权力 强制权力 信息权力 专家权力 感召权力 参照权力 正式组织中的有效的领导者应该是兼具职位权力和个人权力的领导。;.1 正式的个人权力来源;.2 非正式的个人权力来源;1.3 功能权和部门权的来源;1.4 组织政治与权力使用;约翰·罗尔斯-公共理性：各种政治主体（包括公民、各类社团和政府组织等）以公正的理念，自由而平等的身份，在政治社会这样一个持久存在的合作体系之中，对公共事务进行充分合作，以产生公共的、可以预期的共治效果的能力 哈贝马斯Jürgen Habermas-沟通行动理论： 理性本质上具体体现于沟通行为的背景中和生活世界的结构中。 沟通有效性条件：可领会；真实性；真诚性；正确性。 在沟通的有效性受到质疑时，要么中断沟通，要么转向策略性 行动，不再以相互之间的理解为目的，要么通过论证活动为沟 通性的继续进行做努力，也就是理性讨论的过程。 福斯特（E.M.Foster）：“如果我必须在背叛祖国和背叛朋友之间抉择，我但愿自己有背叛祖国的勇气。”;1.4.2权力的使用;1.5 组织冲突;;1.5.2 组织冲突的来源 分工： 功能性导向差异； 地位不一致性 任务关系： 重叠的职权； 任务的互赖性； 不一致的评价体系 资源的缺乏;1.6 Pondy的组织冲突模型 1.6.1 潜在期 1.6.2 知觉期 1.6.3 感受期 1.6.4 外显期 1.6.5 后果期東莞最大台資鞋廠數千人抗爭/xw/yw/201404/499019.html格兰仕（中山）电器有限公司发生工人打砸工厂事件/companies/2014_0416/1054461.html崛起中的中国劳工力量：/quanqiu/1400466372027538.html;1.7 谈判：解决冲突;课堂练习： 理解冲突和政治 想想你与另一个人或群体发生的最近的一次冲突，如与你的经理或一个朋友或家庭成员。然后回答下列问题: 1.这是你第一次与他/她发生冲突吗?这次冲突是一系列冲突中的吗?? 2.冲突的原因是什么?你和冲突另一方对冲突原因的看法是否不一致?如果是，为什么? 3.你如何描述你们双方对冲突的反应方式? 4.冲突到达了外显期阶段吗? 如果没有，你如何管理以避免进入外显冲突?如果已经达到外 显阶段，它的形式是怎样的? 5.冲突是如何解决的? ? 6.你和冲突另一方管理冲突的方式产生了哪几种冲突的后果? 7.你认为你当时处理与另-方之间的冲突的效果如何? 8.根据你目前所学到的，你应该如何更有效地处理冲突? ;小组练习： 冲突的来源是什么 组成一个3-4个人的小组并指定一位小组成员作为发言人，将小组的结论与班级的其他人进行交流。 以你们都很熟悉的组织为例，如一家餐馆或超市，讨论它的运营方式。 1.指出这个组织中不同员工或群体之间的差异化怎样导致可能的冲突(如地位的不一致)。 2.指出这个组织中不同员工或群体之间的任务关系怎样产生可能性的冲突(如任务的互赖性)。 3.组织运作的方式是怎样的，如为阻止冲突发生，它的层级制度如何设置，以及它给各部门分配活动的方式是什么?;情景问题：成功管理冲突 你的目标是了解冲突过程，理解成功管理冲突的困难之处。 把全班分成3 -5个人的若干小组，每组指定一位小组成员作为发言人，向全班同学汇报小组 的成果。下面是场景的描述： 你们是生产办公家具的一家大型企业的一组高管，负责解决在生产经理和销售经理之间升级的冲突。公司的家具是根据客户的需求定制的，因此销售部向生产部提供每位客户具体要求的准确信息是非常关键的o但是，在过去的几个月里，生产部一直抱怨销售部提供信息的时间太晚，以至于不能最有效地利用资源，而且销售部在描述每位客户特殊需求时不断出