(渠道管理)2020年纸上谈兵之渠道经理.docx

、渠道经理 现代社会，销售渠道包括网络销售、电话销售、零售商、分销商、商业伙伴 和销售队伍。 渠道经理是指通过合作伙伴（包括零售商、分销商和商业伙伴）这种销售渠 道进行间接销售，并提供服务支持的治理者。这个职位是厂商和代理商联系的窗 口。一般情况下，客户经理是直接和最终用户打交道的人，而渠道经理则是引领 多个合作伙伴的销售团队，并通过其发挥杠杆作用，间接与最终用户打交道，创 造合作伙伴和公司“双赢”的人。 渠道经理的职责 一、确定不同渠道的管理规范 所谓管理规范，就是对渠道的拓展过程进行系统的管理，也就是销售人员常 说的市场维护。要想在市场竞争中胜出，单纯的结果导向已不能适应形势的要求 ，必须关注渠道的发展过程，确定关键环节的管理规范，从而打造一条顺畅的通 路。在传统的渠道管理体系中?企业并不重视对渠道过程的管理，销售人员的 标主要集中在总销量的短期目标上，对于影响长期发展的渠道建设往往会忽视? 因此，必须由渠道经理来负责对渠道进行整体管理。 随着渠道的细分，渠道经理必须对每类渠道进行细致的管理，在基础管理的 原则上结合不同渠道各自的特点，制定出具体的管理标准，从而指导销售人员升 展工作。包括: 1、渠道目标管理：渠道经理应该根据总体策略目标，确定每类渠道的具体 目标，如销量。铺货率、生动化等指标，并将其分解到各区域?制定相应的考评 政策-引导销售人员正确执行渠道管理措施。 2 ?渠道升发管理：渠道经理要明确不同渠道的整体开发模式，比如针对传 统渠道是自然辐射还是建立分销联合体，针对现代渠道是直营还是通过经销商拓 展，是进行全国性联采还是分区域开发，采用什么方式开展铺货等，为销售人员 提供整体的策略方向指导，并且根据不同的开发模式配置相应的费用资源，确立 具体的费用标准等，以提高区域渠道开发的效率。 3、渠道形象管理：渠道形象的重点是生动化，无论传统渠道还是现代渠道 都必须重视。渠道经理必须确定不同渠道的整体形象建设标准，包括陈列标准。 pop标准。人员沟通标准、形象维护标准等内容，并就关键内容提炼出考评标准 ，同时还要对销售人员进行系统深入的培训。 4- 4-渠道价格管理：价格管理是控制渠道； 中突程度的核心，渠道经理除了 采用协议约束的方式外，还必须强化区域销售人员的曰常管理，其重点就是在信 息管理体系中及时反映不同渠道的价格指标，并快速有效地协调解决价格差异， 严格控制价格冲突的范围和程度，尤其是跨区域的KA终端。 5 ?渠道信息管理：渠道经理必须建立起一套完善的信息管理体系，以此掌 握不同渠道的发展动态，从而有效跟踪渠道目标的完成状况，根据差异发现问题 并拢出原因，及时子以解决，推动区域销售人员重视渠道的过程管理。 二、关注不同渠道的发展过程 在当前的市场环境下，对渠道的细分化要求曰益强烈，市场竞争的激烈使企 业不得不绞尽脑汁去挖掘更多的渠道空间，去挤占更多的渠道资源，如此方能拥 有一席立足之地。在实践中，有些企业在渠道利用上别出心裁，达到了有效切入 市场、以小博大的效果。比糸妙士乳业在强势品牌商超终端的强压下，全力拓展 餐饮渠道而打出一片新天地；可采眼贴膜在传统曰化渠道竞争激烈的状况下，巧 妙进入药店终端?迅速启动了市场；蒙牛乳业在拓展市场初期，充分利用了社区 送奶点的建设，短期内橇开了市场等。而可口可乐、宝洁等跨国企业?对渠道的 细分拓展更是无微不至，可口可乐甚至将零售终端划分为22类加以专业化拓展。 面对这种态势，必须通过渠道经理的设立来达成对不同渠道的专业化管理。 除了进入更广泛的渠道，企业还必须尽力达到渠道管理的深度，充分激发出 现有渠道的话力。 渠道是一种有限的资源，商家的资源也有限，谁占有了渠道，就能赢得竞争 优势，而这则依赖于对渠道进行系统深入的管理。渠道经理就要对不同类型渠道 的发展过程进行密切关注，定目标。造规划、设标准?常评估。勤指导，从而维 护各类渠道的良性发展，形成企业眞正的核心竞争力。 三、控制渠道冲突 渠道冲突是市场竞争中无法回避的一种状态，其本质是渠道间对利益的一种 争夺，引发这种争夺的因素是价格，而直接的表现主要为窜货、降价、促销等形 式。在今天的竞争中，渠道冲突是一种非常普遍的现象，无论是传统批发渠道， 还是现代耳售渠道，冲突范围和程度都非常激烈。对企业而言，区域内部的渠道 ;中突，可以通过销售人员加以管理和控制，但是对于跨区域之间的渠道；中突 ?则必须通过渠道经理从宏观的角度子以统筹协调。 现实中，渠道；中突往往表现出一种悖论：中突范围小、程度低的产品’在 市场中一定处于弱势；而强势的产品，渠道冲突的范围和程度则很突出，但是冲 突一旦升级或处于激烈的程度和过广的范围，其危害会非常大?甚至会毁掉一个 企业。企业平衡渠道；中突的根本在于：必须建立一套事前、事中、事后的管理 控制体系。