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初创企业股权激励的误区 初创企业股权激励的误区 PAGE PAGE3 初创企业股权激励的误区 PAGE 始创公司股权激励的误区 公司的连续发展和长久利益的实现，需要公司管理层长久、连续地投入管理技术和知识，重点技术人员长久不中断地进行创新。每个月薪资制度，每年的年度奖金制度，是一种短期的、较弱的激励，不足以激励这些人材充足发挥其能动性并长久留任，所以有必需建立股权激励计划，以便将这些人材的利益与公司利益牢牢地捆绑在一同。一方面，能够让人材分享公司成长所带来的利润，加强职工的归属感和认可感，激发职工的踊跃性和创建性；另一方面，当职工走开公司或有不利于公司的行为时，将会失掉这部分的利润，这就提升了职工走开公司或“获错误”的成本。所以，实行股权激励计划有益于公司留住人材、拘束管理人材，实现公司的连续迅速发展。在实践中，创业期的压力而产生的忧虑感致使众多始创公司的首创人在股权激励上易于堕入误区。 误区1 盲目相信股权激励的作用 首创人一般会依据人员的重要程度做简单的股权或期权的分派，直接依据这样简单的分派结果赐予股权或期权。这类分派方式高度依靠于首创人这方面的经验及关于人材潜力的评估，但在实践中，首创人依据经验、直觉进行的评估常常是不正确的。所以这类简单的分派方式就造成内部不公正，高价值人员赐予了较低的股权，而相对没有那么高价值的人员却分到了很高的比率。直接结果是，高价值人员的稳固性降低，而公司的股权却大批被非重点人材所掌控。 误区2 完整xx全员激励 为稳固早期的职工队伍，保证团队的稳固性，常常首创人会将全员股权激励挂在嘴边。这样的说法会给职工较高的期望——谁不想不用投入直接成为一家公司的股东呢？但所谓的全员激励应当是有条件的，既不是真实的全员，也不该当是免费的。关于创业公司来说，高价值人材是必备的资源。但其实不是全部的职工都是不行缺乏的人材，更况且创业早期的职工以新人为主，有些人的价值观、能力与公司的般配度还没有获得考证。在笔者所服务的某家始创公司 1/3 中，就出现了某位总监级职工，首创人许以高度期望，但经过评估显示应当给其分派的股权额度很少，甚至能够不赐予股权激励。以后的事实也证明，该职工因业绩与能力都得不到认可而被迫辞职。 误区3 为吸引人材许下大比率股权 始创公司的首创人在创业早期对高价值人材渴求甚至到了来不及深谋远虑的程度。有些首创人喜爱在招人时许以很高比率且详细到百分比的股权或期权。 股权激励的方案设计是一项系统性工作，既要考虑到股权激励的方式与工具，还应试虑到怎样挑选激励对象、怎样分派股权额度、怎样订价等等。股权或期权在被首创人作为吸引人材的工具时看似起到了重要作用，但在以后的落实过程中却常常给两方造成困扰。在实践中，就有因重要岗位的人员实质拿到的期权或股权比首创人当时承诺的额度少而辞职的状况，这给公司造成了更大的损失。 误区4 给出股权时不做测算 首创人一般会依据人员的重要程度做简单的股权或期权的分派，直接依据这样简单的分派结果赐予股权或期权。这类分派方式高度依靠于首创人这方面的经验及关于人材潜力的评估，但在实践中，首创人依据经验、直觉进行的评估常常是不正确的。所以这类简单的分派方式就造成内部不公正，高价值人员赐予了较低的股权，而相对没有那么高价值的人员却分到了很高的比率。直接结果是，高价值人员的稳固性降低，而公司的股权却大批被非重点人材所掌控。 始创公司的变化性较大，评论周期短。始创公司全部的内部管理系统及人员团队在稳固性上都有短缺，并且由于始创公司的迅速、灵巧等特点，要求其迅速实此刻业务发展上的打破。其关于人员任职年限上对比成熟公司要宽松好多，一些在始创公司工作满一年甚至只有半年的职工已经是资深职工。鉴于这 2/3 一特点，在期权方案设计时就需要考虑行权周期、业绩条件等要素，周期不宜设置过长，防止降低激励成效。 3/3