肯德基的市场营销策略.docxVIP

PAGE PAGE 1 肯德基的市场营销策略 特许经营，利益共享。激发加盟商积极性，强  调品牌共享。  在完善的直营连锁体系外，完善特许联盟。  促销战略  将来展望  树立良好的品牌形象，加快发展特许加盟。  定位精确的广告;节日、针对年轻人口味  新品上市促销。 爱好，具有针对  性、地域性的广告策略，如第一天提出，第二天就可以执行。  本土化、产品多元化、走独特的市场路  树立品牌形象。 线，多向成功企  业取经。  策略结果分析：  通过分析上表，我们不难得出一些结论。  首先对肯德基、麦当劳而言，结合他们的发展历程，我们可以得出以下结论： 肯德基在最近6年的摸索极大地增加了餐厅数目，把握了丰富的本土运作经验的基础上，肯德基在中国不断发力。自1996年开头，肯德基凭借先发优势，建立了反应快速的决策反应组织机制(领先将中国区总部搬迁至香港，后迁至X市)，集中力气、整合资源，开头了稳健的“加速扩张”战略： ——在连锁经营模式上，实施“直营连锁”与“特许连锁”两条腿齐头并进的提速战略(早在1999年即开头实施了“零起点加盟”的特许经营，自20XX年底，1200家餐厅中有5%即60家以上的特许加盟店)。  ——战略性地引进必胜客、塔可钟等集团内的多个餐饮品牌进入中国市场，在供应、营销、财务、人才等要素上实施战略协同，通过多品牌协同效应进一步增加肯德基的竞争优势。  ——供应链整合。充分利用中国是农业大国的便利条件，供应本土化保证了利润的最大化。  ——紧跟最新变化形式进行调整，灵敏度高。  相比之下，麦当劳则显得迟缓的多，06年才开设10家麦当劳特许加盟店，总的来说，有以下特点： (1) 后知后觉，后劲不足  在肯德基进入中国3年后的1990年，麦当劳开头了其逐鹿中国的旅程，意欲后发制人实施赶超战略，1992—20XX年的10年间，平均每年的开店数为38.3家，并在Y市场后来居上，开店数量领先于肯德基。但在20XX—20XX年的关键3年间，受制于全球(尤其是美国本土)经营业绩的拖累，与肯德基的大踏步前进比较，麦当劳的发展速度明显减缓，3年间的年均增加店铺仅60—70家，而同期肯德基的新增店铺则超过400家。在04年以后，虽然加快步伐，但仍旧相对迟缓  (2)庞然大物，决策迟缓  20XX年麦当劳大中华区区域总经理陈金发表示：“麦当劳特别重视内地市场，但香港现仍是麦当劳在亚洲地区最重要的市场之一，总部临时未考虑将其中国区市场的总部由香港迁至内地。”这说明麦当劳总部在权利掌握上更倾向于国际化，对中国地区所面临的复杂环境预备有所欠缺。同样，在经历12年残酷的市场竞争之后，麦当劳才开头“直营连锁”与“特许连锁”的双向发展，也迟至20XX年初才考虑将总部由香港迁往X市。决策反应速度的缓慢也制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地、公关应对等方面的决策速度，以至于影响到对同一个目标店铺选址的决策过程。  不难看出，肯德基总是先麦当劳几步，但随后麦当劳最初提出了24小时经营，肯德基也很快应用此战略。  对于德克士而言，虽是后起之秀，两次推出Y市场，也最终找到适合自己的发展战略： 一 德克士的优势  1 德克士它较早地打入二三线城市,有着固定的客源也使得他们的品牌在这些城市和周遍的城市得到认可.在避开麦、肯两店，德克士凭借自己较优良的炸基水平，较高的服务质量也获得了很多忠实的顾客。  2 德克士还推出了自己的特色产品，如米汉堡、翅饺，还有它特有的基米饭，中西餐的完美结合，给喜爱吃中餐的人多一次选者的机会。  3 在德克士 660家门店中，其中591家为加盟店，与肯德基麦当劳不同。德克  士进入一个新城市时，会直接开出加盟店，而肯德基和麦当劳会直营一年后再与加盟商共同管理。而这种直接加盟的优势，在与通过有地缘优势的加盟商可以五色合适的位置和花费低廉的租金。而且通过加盟商直接开拓市场。可以更了解消费特点，在租金和运作成本上进行较好的掌握。  4 德克士的加盟门槛要低于肯德基和麦当劳，包括加盟费、租金、第一批物资货款和三个月的培训也许只需要200万元。而肯德基仅仅加盟费就要800万元。这就使很多的加盟商来投资德克士，为其打响品牌扩展销路作用特别的大。 (二) 德克士的劣势  1 德克士的劣势在大城市表现的特殊明显。因为他的产品在口感上，炸基的经验上想比肯德基还有一段距离。所以只有避开他们在市中心的竞争，去市郊和社区开拓自己的销路。  2 德克士在二三线城市由于肯、麦的出现也使业绩下划