高效能管理者培训讲义 .pptVIP

领导者有三种选择 督导适当 Match 督导过度 Over supervise 督导不足 Under supervise 情感帐户 情感帐户是比喻情感关系中的信任程度，人与人的每一次交往都可以被定义为存款或提款。存款能建立、维护或加强关系中的信任，提款则是减少关系的信任。（每次督导适当就是一次存款，每次督导不足或督导过度都是一次提款。） 督导过度时员工的反应？对工作会造成什么影响？督导不足时员工的反应？对工作会造成什么影响？ 督导过度时员工的反应 参与的意愿降低/产生惰性 受挫感/郁闷/烦躁/产生逆反心理 产生怨气 主动性降低/不能发挥创造力 独立工作的意愿低 逆向授权/领导“忙干” 工作质量低/质量差 迷惑不解/无所适从 产生怨气/郁闷/恐惧感 没有主动性和积极性 员工丧失信心 工作效率低/进度慢 任务无法完成 员工蛮干或盲干/质量差 督导不足时员工的反应 第五节：应用 与部属就实现个人与企业组织 的目标所需要的领导型态达成共识 问题出在哪里？（案例1） 丁经理做公司工作四年，也算是公司的老员工之一了。2002年3月份，公司任命他担任业务运营部的部门经理，全面负责业务及管理工作。 在丁经理接任后，经过四个月的时间，在团队管理、业务开展方面业绩平平，面对公司管理层的批评，丁经理也不能虚心接受。而此时，丁经理的劳动合同已到期。经公司管理层研究后，决定不再与丁经理续签劳动合同。人力资源部也按照劳动法的要求，提前书面通知了丁经理本人。面对此情况，丁经理给原负责部门及相关部门的全体员工发了一份告别邮件： 我在公司的日子里，自认为没有做消极的、有损公司的事情。希望大家能再接再厉，把事情做好，为盈利而努力。之所以写这个e-mail，实在是因为在公司时间较长，应和大家作个交待。最后，感谢曾经共事过的领导和同事们。 绩效评估 设定目标 实施、检查 总结评估 任务管理 高效能管理者的应用结果 如果你懂得并能使用高效能管理者的技能, 你的员工将认为： 在你的部门中不会感到过分紧张 你能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意 你关心他们的成长与发展 你很有才干 你所领导的部门士气高涨 在你领导的部门里感到被尊重和被授权 自我介绍 相互介绍 tape 录影带 * D1 阶段的需求 动手能力训练 行动计划－说明怎样，何时以及跟谁一起做 时间计划 工作的优先顺序 工作范围，权限和责任 经常得到工作结果的反馈 D2 阶段的需求 目标明确 远景清楚 经常得到工作反馈 进步时得到赞扬 确信允许出现错误 有人解释为什么 有讨论员工顾虑的机会 有机会参与解决问题和制定决策 鼓励 产生憧憬幻灭的原因 工作比原来想象的困难 没有人看到我的努力 没有人在困难时给我帮助 越学越意识到要学的东西太多 工作太枯燥 工作目标冲突且缺乏优先顺序 我本来就不想做这件事 D3 阶段的需求 平易近人的良师或教练 有机会表达顾虑和交流感受 希望客观的评价其能力以建立其自信心 表扬和肯定高水准的工作能力和工作绩效 清除实现目标的障碍 协助启动工作，以避免拖延 D4 阶段的需求 变化与挑战 需要良师或同事型的领导，而不是一位老板式的领导者 受到尊重，其贡献得到认可和感谢 自主权 信赖和授权 四种发展阶段 D1－热情高涨的初学者 D2－憧憬幻灭的学习者 D3－有能力但谨慎的执行者 D4－独立自主的完成者 发展阶段 案例分析 过去两星期内，与你同属工程部门的一位同事至少来找过你三次，和你讨论他的新项目。虽然他声称该项目进行得很顺利，但你觉得他常来找你显示出他缺乏自信。你从其它客观的消息来源得知该项目进展良好。 发展阶段 案例分析 由于客户群的扩展，你的部属要你考虑对他们工作进度表做些改动。这些改动听起来很有道理。他们的工作能力都很强，而且共事愉快。 发展阶段 案例分析 你的朋友兼同事来找你帮忙，他对他的工作似乎毫无头绪，不知该怎么做。他的工作成效远在标准之下，你俩都清楚他有失掉这份工作的危险。虽然他很灰心，但还是想很快地做些补救。 发展阶段 案例分析 你手下两位必须共事的经理彼此合不来。过去，他们一直都没有建立同事间应有的人际关系，他们花很多时间在找寻对方的差错，而不是尝试去化解分歧。他们的冲突已深深地影响到团队的工作表现。 发展阶段 案例分析 你请一位资深的部属接受一件新工作。他过去的工作表现一直很出色。你指派给他的这件工作对于整个部门的未来有非常重要的影响。他本人对接手这件工作感到兴奋，但是由于缺乏相关的信息，使他不知道该如何开始进行。 发展阶段 案例分析 上级主管要求你将单位的工作效率提高7％。你知道要达到这个目标并不困难，但是必须全心投入到这件新任务中。为了