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国有集团企业资金管理问题与对策 摘要：资金是企业赖以生存的血液。随着大型国有企业集团数量不断增加，集团资金集中管理分散、预算执行不严、“存贷双高”等问题突出。本文针对集团企业资金管理中的常见问题及产生原因，对如何加强资金集中管控、提高资金使用效率、降低集团财务成本进行了探讨，并有针对性地提出了一些对策建议。 关键词：集团企业；资金管理；集中管控 资金是企业赖以生存的血液，没有资金企业将无法运转。企业资金管理体系就如人体循环系统，管理的好，资金流顺畅，企业充满活力；管理不善，企业就会百病缠身，运行困难。随着国有企业改制重组步伐的加快及企业内部集约化经营的深化，大型企业集团不断涌现，其组织结构日益复杂，集团公司与其投资企业间资金往来日益密切。如何解决好资金管理问题，是集团企业必须做好的工作。 一、国有集团企业资金管理中存在的问题 在众多的企业集团中，国有性质的集团企业由于历史原因，在管理体制、经营理念及对风险的控制原则等方面具有特殊性，部分单位在资金管理中存在着管理分散、预算执行不严、“存贷双高”等问题，影响了资金的使用效率，主要表现在： （一）资金管理分散，使用效率低 企业集团规模越大，一般其经营范围越广，其内部法人单位越多，组织架构越复杂。如某市的供水集团公司，其下属的二级公司、三级公司甚至四级公司多达50多个。这些独立公司开设了大量银行账户，据不完全统计，该集团及其下属企业开立的银行账户多达290多个。其中除正常业务账户外，还存在很多“关系账户”（如为满足某些在银行工作的亲朋好友业务需要而开设的账户等）。过多的账户使有限的资金“天女散花”，其中很多账户内资金只有几万、几十万，不少是多年未动用。大量存在的银行账户，使集团资金过于分散，难以发挥规模效应，利用效率低下。 （二）资金监控不力，存在资金安全死角 过多的独立企业和过散的银行账户，加之传统的松散管理模式，使一些国有集团企业对下属单位的资金管理仅停留在年终合并报表层面，管理不严，监控不力。另一方面，不少国有集团企业由于受传统管理理念影响，担心管得过死会引发部门间冲突，索性不管或少管。也有一些传统老国有企业，其内部人员、利益关系复杂，部门间利益盘根错节，真正管理起来阻力巨大，困难重重。这种松散的管理模式，使集团内资金整体情况底数不清，管理失控，有些甚至出现了资金安全事故。 (三)缺乏统一协调，“存贷双高”问题突出 在集团公司内部各子公司间，由于业务性质不同，有些单位现金流大，资金相对宽裕，但由于缺乏规划，大量资金以活期存款形式沉淀在银行，利用率很低。而另外有资金缺口的企业，由于融资理念及内部沟通不畅等原因，大量从金融机构高息融资，集团企业内部存在较严重的“存贷双高”问题，造成资金资源浪费严重，也加大了集团整体融资成本。如某国有集团公司，母公司因资金紧张，每年银行贷款都在6000万~8000万元，年财务费用数百万元。同时其下属的一家工贸子企业，由于规模较小，融资能力偏弱，对一些盈利前景较好的项目也苦于资金不足无力投资，影响发展。与此相反，该集团公司下属的一家施工企业，因工程业务量大及工程款收支存在时间差，其银行账户内经常有4000万~5000万元资金以活期存款形式存放，利息收入微乎其微，造成巨大浪费。 （四）资金支出随意性大，预算制度形同虚设 全面预算管理是资金管理的有效方法。但很多国有企业，由于管理理念等原因，还未建立全面预算管理制度，有的企业虽建立了预算制度，但在实际执行中，预算没有成为企业生产经营活动的刚性文件，有章不循，随意调整，使预算制度形同虚设。资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，造成企业资金时紧时松，有时为满足临时性资金需求，迫不得已使用高成本资金，同时也使企业财务部门时常处于被动状态。 （五）经营理念保守，资金利用效率不高 国有企业集团，特别是市场经营压力不大的企业，如国有供电、供水、供热等垄断性行业，其经营理念相对保守，万事稳为先，追求资金安全。特别是在当前形势下，国有企业的责任追究机制日趋严格，使企业的经营者的风险意识不断强化，但同时也催生了求稳怕乱思想，表现在资金管理上就是宁可让资金在银行睡大觉，也不愿冒风险开展理财活动，使资金效能未有效发挥。 二、集团企业资金管理措施 为解决资金管理散乱、资金利用率不高等问题，应全面加强对资金集中管理。 （一）树立资金统管观念 能否顺利实现资金的统一管理，集团管理层的观念和决心是关键。集团管理层首先要统一认识，达成共识，并通过各种形式向基层单位传达清晰的信息———集团资金必须要统管。在资金统管工作具体实施过程中，管理层要按照对