招工及面试技巧.pptxVIP

招聘及面试技巧The Professional Recruitment and Selection Skill 人才发展部闫 莉 课程提纲招聘如何给企业带来竞争优势招聘中HR与部门经理的具体分工招聘流程控制结构化面试的主要技巧及实践如何进行高效率及准确率的面试招聘与面试中常见误区及避免方法离职管理招聘如何给公司带来竞争优势提高成本效率吸引合格的人选提高生产率减少培训成本通过提供现实的工作预览来降低流失率 职能职权 VS 直线职权直线职权直线或阶梯状 （纵向管理） 职能职权调查、研究、分析、协助、建议等 （横向管理） HRVS 直线经理 直线经理HR 规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程辨认招聘需要向HR传达招聘需要参与向候选人传达信息 招聘规划流程步骤1：识别工作空缺步骤2：确定如何弥补空缺招聘不新雇人核心应急加班工作重新设计防止跳槽内部外部临时/租用/承包步骤3：辨认目标整体步骤4：通知目标群体步骤5：约见候选人离职规律2 周 （环境不适应）3 月 （工作内容，人际关系）2 年 （个人职业发展，成长需求）保留有潜力员工晋升转岗职责范围扩大工作内容丰富化感觉被关注，被重视，被需要 招聘中的误区思维定式（刻板印象）忽视情绪智能寻找“超人”反应性方法授权错误组织冰山表面形式（公开的）目标、技术、架构财政、资源，技巧与能力内在形式（隐蔽的）态度、交往模式群体作用个性、冲突选才：HR VS 直线经理HR 设计申请表格参与面试选择并实施测试取证参与选用决策给一线经理以适当的培训及提供咨询 直线经理确定所需的能力评估候选人做选用决策选才所包括的内容求职申请表基础、技能、 心理测试结构化面试取证面试技巧内容介绍行为表现和面试相接合面试的目标和维度准备面试的步骤（结构化面试计划）有效的面试技巧怎样做可靠的总结评估 收集集中的，与工作相关的信息 做完整的有关行为表现的记录做客观的，准确的评估非常有价值，相对准确的面试PART ONE：行为表现和面试相接合 什么是行为？过去的行为能预见将来行为是一个人 过去 曾做过、经历过的 事实例子？STAR方法情景 Situation结果 Result目标 Target行动 ActionSTAR面试设计设计问题回答职位围度判断 事实？谎言？谎言： 很难一针见血 明显在举止上或言语上 迟疑 倾向于夸大自我（我是 最好的之一） 语言流畅，但象背书事实：用第一人称说话很有信心明显的和其他一些已知的事实一致 非言语的行为表现？通过面部表情、姿势、手势表现出来的和言语行为一致或不一致的信息非言语行为表现的重要线索 眼神 身体姿势 手势 面部表情有效的 可疑的 罗马不是一天建成的PART TWO面试的目标和围度 销售代表目标 部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准围度 指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行为举止 坚持及有说明书PART THREE 准备面试的步骤（结构化面试计划） Failure to prepare is the prepare for failure面试准备寒暄并开始面试结构化面试结束面试面试准备至少10—15分钟的准备时间（准备什么？浏览候选人的简历（浏览什么？）熟悉围度，要问的问题（STAR）和 评估的尺度确保私密性，减少干扰 （怎样做？）PART FOUR有效的面试技巧专业的面试技巧问能获得行为表现的问题做完整的关于行为表现的记录倾听时全神贯注掌握面试的速度维护候选人的自尊意识到你的非语言性暗示问能获得行为表现的问题再次重申行为性问题着眼于事实而非虚构行为性问题帮助收集过去的工作表现行为表现问题的种类引导探寻总结直截了当理论性的GOOD？POOR？请描述一个你过去处理的很困难的事情结果是什么？比如说？那么你说的是？告诉我你最近觉得无事可做的时候？你上次和客户意见相悖时是怎样做的？你喜欢一直很忙，是吗？你认为团队精神是怎么样的？？？问题样本----团队合作你经常发现自己处于少数人的一边，却不得不顺应大多数人的决定吗？当你的团队工作受阻时，你是如何帮助它进展工作的？你以前是怎样帮助有意见分歧的人们达成共识的？你参与的最有挑战性的合作项目是哪次？你在其中起什么作用？你认为良好的合作需要哪些原则，你是如何实践这些原则的？问题样本----沟通描述一下你工作上喜欢的沟通方式。你因人不同而采用不同方式吗？你曾帮助过别人增加相互间的沟通理解吗？你怎样做的？为什么要这样做？你遇到的向别人解释的最复杂的规则/程序/情况是什么？你做的怎么样？你怎样使别人消除顾虑和你交谈？做完整的关于行为表现的记录我们的记忆力不足以让我们记住所有候选人的所有信息！做笔记时的注意事项在面试计划上直接做记录让候选人知道