盖洛普Q12测评法—最经典测评工具详解.docx

盖洛普 Q12 测评法 ——最经典的员工敬业度测评工具 1. 概念含义 1.1. 基本含义 盖洛普曾经花了 60 年时间对企业成功要素的相互关系进行了深入的研 究，建立了描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径，即盖洛普路径。 显然， 一个公司的股票增长是依赖于公司的实际利润的增长， 而实际利润的增长 取决于营业额持续增长。 多数企业只关注最上面的这三个财务指标， 但是当这些 指标发生时， 已经成为过去， 故称为后滞指标。 而其它前导指标正是产生后滞指 标的根本原因。 公司营业额的增长是源于我们有一定的忠实顾客群和愿意为他们 服务的员工， 这些高度敬业的员工又源于优秀经理的管理， 而优秀经理的选拔则 归于公司的知人善用。 从整个路径中可以看出， 我们只有从“发现优势”到“忠实客 户”的前导指标达到先进水平后，才能改进后三个阶段的关键业绩。 Q12 就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量， 盖洛普通过对 12 个不同行业、 24 家公司的 2500 多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的 105， 000 名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这 12 个关键问题最能反 映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是著名的 Q12 。 盖洛普认为， 对内没有测量就没有管理， 因为你不知道员工怎么敬业、 客户 怎么忠诚。盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系， Q12 就是员工 敬业度和参与度的测量标准。 盖洛普还认为， 要想把人管好， 首先要把人看好， 把人用对。 给他创造环境， 发挥他的优势，这是管人的根本。用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任 感”--盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。 盖洛普公司发明的 Q12 方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通 过询问企业员工 12 个问题来测试员工的满意度， 并帮助企业寻找最能干的部门 经理和最差的部门经理。 盖洛普在用 Q12 方法为其他公司提供咨询时，这套方法早已在盖洛普公司 得到检验。所有盖洛普员工，每年要接受两次 Q12 检验，经理们还会与员工进 行很多交流，来确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。 1.2. 来源 盖洛普公司的两位专家马库斯·白金汉与柯特·科夫曼他们在 1999 年出版 了一本很有新意的畅销书《首先，打破一切常规》。他们曾对不同行业的大批优 秀经理进行过深入研究。 在书中， 他们将自己的研究发现与盖洛普独创的评测和 管理基层员工工作环境的工具 Q12 结合在一起， 全面展示了 Q12 的魅力。 这 1 2 个貌似简单的问题，居然可以有效地识别出一家企业最优秀的部门，也证明了 员工民意与企业生产效率、利润率、顾客满意度和员工保留率之间的关联。 2. 作用特点 盖洛普 Q12 有如下特点： 1、简明扼要，突出重点，易于操作。 2、全员参与，面向基层。盖洛普认为，企业文化建设的关键在于一线经理。 如果基层管理不得力，则高层意志和决策难以贯彻。 Q12 调查以部门 /班组为单 位， 重在评测基层工作环境， 其所涉及的问题， 均在基层管理者和员工控制之下， 易于改进。 3、与企业业绩挂钩。 Q12 问卷虽然简短，但涵盖评测工作环境和企业文化 的主要维度， 并能通过元分析等高级统计分析工具， 与员工保留率、 顾客满意度、 生产效率、利润率、安全等企业经营业绩指标相联系。 4、具有可比性。盖洛普拥有庞大的数据库，能将被测部门的结果与全球业 内外其他公司对比分析。 5、重在行动。许多传统员工调查之所以收效甚微，主要在于忽视行动。盖 洛普咨询人员将在调查基础上，针对各部门 /班组编制简明易懂的“盖洛普工作 环境质量 得分表”，并使用统一教材，对各级经理进行培训，帮助他们理解 Q12 结果和管理理念，实施员工反馈并制定改进方案。 6、推广先进。盖洛普研究表明，不同于传统的员工满意度调查， Q12 有助 于区分优秀部门 /班组（ Q12 得分高的部门往往经营业绩优良）。盖洛普咨询人 员将根据调查结果，挑选若干优秀部门，帮助其总结经验并向全公司推广。 7、问卷统一，便于跟踪。盖洛普建议中兴通讯根据自身情况，定期进行 Q 12 评测，以持续监测员工敬业度和工作环境，并不