企业组织架构设置原理及设置方法.docx

企业组织架构设置原则及设置方法 组织架构设计必须把握五条原则： 战略导向原则、 简洁高效原则、 负荷适当 原则、责任均衡原则、企业价值最大化原则。 组织架构设置原则 组织架构设计必须把握五条原则： 战略导向原则、 简洁高效原则、 负荷适当 原则、责任均衡原则、企业价值最大化原则。 战略导向原则。 战略决定组织架构， 组织架构支撑企业战略落地。 内贸企业 不会设立外贸部， 代工企业不会成立研发部， 零售企业不会设立生产部。 设置任 何部门都必须成为企业某一战略的载体。 反过来说明， 如果企业某一战略没有承 载部门， 就会导致架构残缺。 华东某企业在全国设立了十个分公司， 经营规模也 超过十亿元人民币，但由于企业没有成本核算部门，公司欠银行贷款一亿多元， 老板连哪家亏损哪家赚钱都搞不清楚！前些年轰然倒塌的集团企业无不与此类 似。 简洁高效原则。部门绝不会越多越好，以层级简洁、管理高效为原则。过多 则效率低下，过少则残缺不全。 负荷适当原则。 部门功能划分适度， 不能让某个部门承载过多功能。 功能集 中不仅不利于快速反应，而且还会形成工作瓶颈，制约企业发展。 责任均衡原则。责任均衡体现企业的授权艺术。如果让某部门“一枝独秀” “权倾四野”，可能有工作效率无企业效益，权力失衡、制约乏力往往会滋生腐 败。 负荷适当体现的是功能多少，责任均衡体现的是权力大小。如生产型企业， 生产部是功能多的部门， 相对而言品质部则是权力大的部门， 也许生产部有几百 上千员工， 品质部只有十几人甚至少到几个人， 但品质部员工却拥有产品是否合 格的最终裁定权。 部门设置的根本原则， 那就是让部门组合价值最大化， 即确保企业以最少的 投入获得最大的市场回报。 组织架构设置方法 设计组织架构可以分五步进行： 战略对接、 选择类型、 设计部门、 划分功能、 确定层级。 第一步， 战略对接。 企业先有战略然后才有组织架构。 先有组织架构然后才 有岗位设置。 中国企业本末倒置的很多， 结果就出现了因人设庙、 因人设岗的种 种管理乱象。 由战略推导企业组织架构也让很多企业从业人员不习惯， 所以笔者 要反复强调组织架构设计的战略导向原则。 组织架构设计是由无到有的过程， 不 同于组织架构优化是在企业已有架构基础上的调整升级。 战略对接是让组织架构设计者想清楚： 企业战略可以细化为多少目标？各种目标 可能从何种途径实现？企业决策者应该关注的重点是什么？有哪些目标可以分 解到他人负责？ 第一步属于构思阶段，没有实物或画像产生。 第二步， 选择类型。 组织架构的类型因企业战略不同而不同， 因管理方式不 同而有异， 因企业不同发展阶段而有别。 到目前为止， 企业组织架构形成的主要 类型有五种：职能式组织，事业部制式组织，直线式组织，矩阵式组织，三维组 织或称立体组织。 选择何种类型， 企业可根据组织架构设置的五原则均衡考虑后 做出取舍。 第三步，设计部门。此时就可以进行部门划分了，不论选择何种组织类型， 都需要将企业战略承载功能列出，如总经理办公室、人力资源部、财务管理部、 生产部、物控部、技术研发部、品质管理部、营销管理部，物流配送部等等。初 创企业划分到此， 组织架构就基本确立了。 规模大的企业还需要继续往下细分管 理功能。 第四步，划分功能。组织功能因企业选择的组织类型不同会有不同的组合。 不同企业的总经理办公室承载的功能可能有天壤之别， 有的总经理办公室负责采 购功能， 有的总经理办公室负责合同管理。 制造企业的生产部也因产品不同、 规 模不同承载的功能也是千差万别。比如有的小型企业生产部包揽了除行政后勤、 营销之外的所有功能， 从材料采购到计划安排、 从技术研发到工艺指导、 从成品 检验到订单交付一条龙负责到底。 而一家大型企业的人力资源部则可能承载以下 功能：人才规划、招聘任用、培训开发、绩效管理、薪酬管理、劳资关系、员工 发展、企业文化建设、社团管理等等诸多事项。 本章附 1 某企业组织架构中的“品牌发展部”下面的“市场开拓” “产品研发”、 “技术管理”、 “客户服务”就是品牌发展部的功能。功能划分越具体，后面的岗 位设置就越简单。