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丰田式成本管理 Cost Competitiveness of Toyota;前言;第一章:成本为降低而存在,利润由降低成本而来;2.生产成本,低还要更低
对于降低成本,其倡导的宗旨就是低,更低,还要更低。
质量、价格和交货期是三个密不可分的要素,只要其中某一个出现问题就会无法满足订单要求。“好品质”需要适当的价格和交货期做后盾;“廉价”也需要相应的质量和准确的交付;“交货迅速”的背后也需要规定的质量和价格作保证。
最大化地降低成本,必须缩短产品生产的前置时间,只有这样才能实现缩减成本,从而保证利润。丰田在成本减半的过程中,并不是保留大量的库存,而是敢于逐个按照订单生产。
在这个顾客需求多变的年代,要求我们具备按照订单生产“顾客当前所需产品”的能力,而大幅度缩短前置时间是其必要条件。缩短前置时间,遵守交货期是服务顾客的根本。
;3.仅仅消除生产阶段的浪费是不够的
在丰田,影响采取降低成本的原因有三:一是不承认自己有什么责任,这是未实行责任细化造成的;二是认为大家都有责任,别人不动自己也不动,这是未实行经济责任制,缺乏降低成本的高度积极性造成的;三是认为自己无能为力难以行动,这是缺乏降低成本的坚定意志和机动灵活的方法策略造成的。
渡边捷昭指出,生产阶段、使用阶段、使用后的质已成为一个问题,要求丰田在生产时考虑如何在上述阶段不产生浪费。
;第二章:不能从合作公司搜刮利润
1.不能从合作公司搜刮利润
丰田式的降低成本不是单纯地降低零件的采购价格,而是与合作公司携手降低制造成本。
丰田与合作公司之间保持着“集思广益”的关系,这种做法促进了合作公司的合理化。以低价采购尚在其次,重要的是能够带来“廉价销售”的效果。
2.不因单纯追求廉价劳动力而进军海外
丰田实行成本减半战略主要还是精简日本国内的行政部门,彻底变革日本国内的生产,并以将生产移植海外的成功经验推广开来,否则进军海外市场终究不过是权宜之计。
3.设备是一把双刃剑
事实证明,先进的设备确实能够给企业带来新的竞争优势,但是过剩设备那就是企业的包袱。
;4.通过裁员来降低成本
成本高昂的原因之一的确在于过高的劳动力费用,但是,“裁员是降低成本的最佳途径”的想法过于轻率。
渡边捷昭坚持日常贯彻落实降低成本,就无需裁员;第三章:降低成本就必须变革,变革,再变革
1.降低成本就必须变革,变革,再变革
丰田对降低成本的变革,不是局部变革,而是以所有经费项目为对象的全面变革。
成本减半战略的根本是杜绝浪费,发现浪费,消除浪费,并将其标准化。通过一系列的流程管理,将现实问题逐个击破并实现终极目标。
削减材料费和劳动力费用的效果有限,想要降低成本,必须以整体经营为对象进行变革。具体来说,如果不针对损益表的所有经费项目进行变革,将无法获得压倒性的成本竞争力。
渡边捷昭强调,从丰田开始成本减半战略以来,丰田的变革就绝不能停滞不前,必须强行地推行下去,因为成本减半战略的变革要是丰田不坚持到底,丰田根本就看不到未来。
为了使变革持之以恒,不能让员工将所有的变革机械地当作任务来完成,而应予他们自己动脑、自己动手的机会。
;2.变革是打破秩序的开始
对倾向于维持惯常做法的人来说,变革毫无疑问就是破坏秩序,而且会彻底打破。如果有意变革的人试图开展“顾客至上”的变革,一定要有引发混乱的思想准备。
当我们感觉到“习惯性无助”的时候,我们未必真的无助了,我们需要的仅仅是一个清醒的头脑和一双明亮的眼睛。
3.观念革新之外更需要行为革新
大野耐一强调,丰田成本减半战略的革新不再是观念革新的阶段,观念除了观念革新之外更需要行为革新。当然也不能毫无思想准备,毫无章???地行动。
变革绝对不能把“不可能”、“做不到”挂在嘴边,而应该首先从“试试看”开始。即使变革的效果适得其反,也不要轻易开倒车,应该再变革一次。成功的关键在于,即使出现了各种各样的问题,还要考虑怎样使新的做法行的通。
4.首先要杜绝显而易见的“浪费”,进而推动作业变革
;推动丰田公司的作业变革,关键在于统一丰田公司全体员工对丰田成本减半战略的看法和想法,如果站在相同的立场开展工作,丰田的成本减半战略将会事半功倍,一旦大家对事物的看法、想法不统一,任何工作都不会一帆风顺。
真正的成本减半,重要的不是变革的方法,而是必须考虑其可行性。
5.与目的相差甚远的变革简直就是“儿戏”
变革的目的就是增加企业的核心竞争力,从而获得更大的市场份额,使之垄断整个行业,但是如果变革与目的相差甚远,那么这样的变革简直就是“儿戏”。
变革结果一定要亲眼仔细确认,养成了这种仔细确认的习惯,不仅对于变革,而且对于很多情况都会有用。
6.进一步变革并横向铺开,进而螺旋上升
企业成长的过程就是一个变革的过程,变革是一个正在进行的过程而不是一个事件,为此
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