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中层管理者领导力提升培训教程目录 引言 管理学我们该怎么学 课程内容 1 理解角色的转变：从IC到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 3 发展团队：形成自己的梦之队 4 管理者沟通：意识、方法、能力 5 公司KPI:从公司目标出发，确定好部门关键业务指标 6 个人目标：从部门目标到个人目标、兼顾稳定与发展管理培训，我们该怎么学1 看到新的视角2 认可新的视角3 自我觉察4 产生行动课程内容1 理解角色的转变：从IC到管理者2 用人：发挥现有团队的最大作用3 发展团队：形成自己的梦之队4 管理者沟通：意识、方法、能力5 公司KPI：从公司目标出发，确定好部门关键业绩指标6 个人目标：从部门目标到个人目标，兼顾稳定与发展。目录 引言 1 理解角色的转变：从IC到管理者 IC(Individual Contributor,独立贡献者) 你了解各级管理者的角色定位吗？ 你了解各级管理者的能力要求吗？做管理以来，你的工作心情如何呢？担负管理工作后的心理曲线 正常的状态，心情低落期X应小于6个月。 心情不好的影响因素：自己的心理状态 与所带的团队的复杂度有关 任度的难度有关 上级的支持有关 与大的环境有关管理者的成长历程专业岗位初级管理者中级管理者高级管理者+个人干活榜样（以身作则）+影响他人榜样（以身作则）+专业能力+分配任务+带小团队+上下桥梁（沟通）教练+影响组织更大的责任+上下左右内外（沟通）+跨部门+冲突处理+财务管理+目标管理+关心员工成长将军高度+战略决策（思路：50%+X的机会点冲入，X是决策点）干部梯队（组织架构）+企业文化+责任心+上进心+事业心+事业心注：+加号因素，加号因素符合度是衡量一个人管理者是否称职的标准。名言：你可知道，那些使你成为管理者的技能，可能正在阻碍你成为好的管理者？do you know that skills that helped you become a manager may prevent you from being a good manager?个人发展的不同阶段个人发展的不同阶段短期：21次长期：50-60次 ★ 管理的成功：团队的业绩不断提升。 ★ 杰出企业领导的特点：IQ不是超高;也不是极其勤奋；只是能持续进步而已各级管理者的能力要求曲线注：对于智商的要求，在欧美表现出平衡性，而在亚洲有平缓的上升趋势。情绪能力（EQ）：感知自已情绪的能力-控制自己情绪的能力-自我调节-感知他人情绪的能力-建立广泛和谐的交往能力。管理者的两大核心任务卓越领导的五种行为：以身作则共启愿景挑战现状使众人行激励人心 ——库泽斯波斯纳《领导力》两大核心任务：带好团队、完成业绩第一部分：理解角色的转变 小结小结1 管理者的两大核心任务：1 带好团队；2 完成业绩。2 不同的管理岗位，对能力的要求是不一样的；3 随着职务不断提高，完成具体任务的能力不断减弱，而带团队的能力则要求不断提高4 管理者所做的，应该是岗位所要求的，而非自己专长的或是希望的。目录 引言 1 理解角色的转变：从IC到管理者 2 用人：发挥现有团队的最大作用 认识到要做角色转变不难，难的是做好 …想转但不容易转过去！用人：能力-意愿矩 阵模型什么是能力：能够完成工作中的各项任务的可能性，从管理角度：胜任度什么是意愿：愿不愿意完成你布置给他的工作，如果在任务外能多作些工作则will在上方。用一个词/一句话形容一下你面对各类人的心情意愿high多培养宠、宝贝甲乙丙丁努力争取放弃纠结low能力high如何面对甲（高意愿、低能力的员工）？多让他做些稍高于它能力的工作（超越性工作），让他觉得有挑战，并从中得到学习的乐趣。多施加些压力，关键时候要给予帮助(雪中送碳有利于改善人际关系)。让他做，但注意风险控制，安排重要工作时要远远“看”着，不能把事做砸了。既要锻炼好人，也要做好事。 ★ 注意：即要引导技能，还要改善人际关系。用好甲（高意愿、低能力的员工）的方法要1 接纳：首先从心理上要接纳他，宽容，少关注为人和性格。根据事情本身的风险决定干预程度。2 放手：尽早压担子，让他来找你，敢骂；在需要的时侯给予解答和辅导，外松内紧，“远”看着他做，避免灾难3 放开手：有进步后给更大空间，辅导技术、影响态度且建立关系。不要1 把能力问题看成是态度问题；2 对能力失去耐心3 消磨他的意志，让他失去耐心如何面对乙（高意愿、高能力的员工）？如何最大限度的用好“双高”员工？首先让他做能够提升整个团队使用率的事情标准规范化建设带、教、培养高意愿、低能力的人做“形象工程”研发工具和方法担任关键任务or系统设计，以发挥团队整体利益其次才安排只有他才能干的活承担增值工作和困难任务 ★ 注意：应该在制度上鼓励做对组织有利的事。 名言：政治是让拥护你的人越来越多，反对你