人力资源规划内容模型.pptVIP

职称——是指专业技术人员的专业技术水平、能力，以及成就的等级称号。职称一般要通过相对应的计算机、外语、专业知识考试后取得。 职称分为——正高级、副高级、中级、助理级、技术员级5个级别。如:助理经济师（人力资源） 职业资格——是对从事某一职业所必备的学识、技术和能力的基本要求。职业资格包括从业资格和执业资格。如保险从业资格、教师资格。 职业资格分别由国务院劳动、人事行政部门通过学历认定、资格考试、专家评定、职业技能鉴定等方式进行评价，对合格者授予国家职业资格证书。;单元二 人力资源规划;　　一位成功商人到一个偏僻的山村度假，遇见一个敦厚的少年，决心带他出去闯闯。商人问少年想不想将来当大老板，少年说不想，因为他不知道什么是老板。商人耐心解释什么是老板，并循循善诱，说了许多当老板的好处。少年心动，随商人离开了小山村。过了半年，少年说自己想当老板，商人问他知不知道老板要做什么，少年回答“在大办公室里签字，坐高级轿车去吃饭”。商人觉得很失败，认为是自己教导不够，从此让少年跟随自己，亲眼目睹老板要做些什么。又过半年，少年再次提出想自己当老板，商人又问了同样的问题，少年朗朗而答：“老板就是Boss，要分析信息、进行决策、制定计划、组织资源、领导员工、监督执行、协调内部、联系外界、处理突发事件……”少年足足说上半小时，商人认为少年已很清楚一个老板的工作内容，便将一个子公司交给少年经营管理。然而不到一年，子公司不得不宣布停业整顿。商人质问少年，你不是知道应该做些什么吗？少年怯懦地说，我只知道要做什么，但我并不知道该如何去做呀。商人顿时醒悟，要将一个无知少年变成一个成功的老板，必须让他知道老板是什么、要做什么以及如何去做。 　　 　　世间道理相通，如果您想成功地制定一个HRP，也应先了解这三个方面——HRP是什么、HRP要做什么、如何开展HRP。;少年与老板的距离;;单元二 人力资源规划;;;;小案例; 正如我们从案例中看到的，当一个企业或组织的经营目标、经营战略或经营活动发生变化时，可能会使它的人力???源管理面临一系列的问题： 企业的组织结构和人员结构是否会发生变化? 企业需要多少员工?这些员工应该具备哪些知识、技能和经验? 企业现有人员能否满足这种需要?是否需要对现有人员进行进一步培训?是否需要从企业外部招募人员?能否招募到企业需要的人员?何时招募?企业应该制定怎样的薪酬政策以吸引外部人员和稳定内部员工?当企业人力资源过剩时，有什么好的解决办法?等等。;人力资源规划的内涵;人力资源规划的类型;人力资源规划的内容;人资源力规划的内容模型;;;;;;;;手忙脚乱的人力资源经理 1、背景：D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商。该集团企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益规范以后，开始于每年年初定计划：收入多少、利润多少、产量多少、员工定编多少，等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头往人才市场跑。;2、问题：近年有3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辨到：“招人也是要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你？”--------;3、小组讨论： A、你认为这个企业有什么问题 B、如果你是这家公司的人力资源经理，你该如何做？ ;解析: 一、主要问题是： 1、对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视。 2、没有对组织的人力资源进行长远的规划，即便有规划，企业竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从进行。 3、随着市场的日益规范,企业想要进一步发展壮大,必须依靠源源不断的人才。因为企业人力资源管理十分重要。 二、如果我是这家公司的人力资源经理，先着手解决眼前的矛盾，再结合企业的战略发展目标制定合理的人力资源规划。 1、返聘3位已经退休的高级技术工人，再加上招到的另外两名技术人员，同时通过加班，可以应对当前的危机。 2、调研企业现状，制定人力资源规划，注重