企业并购后的整合培训讲义.pptxVIP

企业并购后的整合 ;主要内容; 企业并购后的整合（Post Merger Integration，简称PMI）是指当并购企业获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。并购后的整合需要将原有两个或更多企业的不同的运作体系（管理、生产、营销、服务、企业文化等）有机地结合成一个整体，并迅速有效地运转起来。 ;并购后整合;整合研究:战略学派;整合研究:组织行为学派;整合研究：过程学派;竞争战略理论和企业能力理论 能力管理是并购价值创造的源泉 能力的保护 能力的转移与扩散 经营资源共享 一般管理技能的转移 职能技能的转移 能力的发展 ;整合工作核心;;并购的风险分析 ——高度集中于估价和整合两个环节上 ;即使不支付任何溢价，仍有可能要承担失败的风险 ;减少风险的手段 ——降低支付、强化整合 ;资源重新调配的背后是能力的重新调配 ;1、完全整合 并购双方在战略上互相依赖，同时目标企业的组织独立性需求较低。在完全整合情况下，企业需要共享资源以消除重复劳动并创造新的经济增长点，实现企业的战略目标。 ;2、共存型整合 并购双方的战略依赖性较强，同时双方组织独立性的需求也较高。譬如，地域或行业差别较大。以共存为基础的并购更多地是从战略的角度来考虑的。;;建立并购领导委员会，任命整合经理。必要时，聘请咨询机构参与;公司内部控制基本方式;整合中的控制重点;整合中的控制重点;整合中的控制重点;并购整合的内容; 战略整合包括战略决策组织的一体化及各子系统战略目标、手段、步骤的一体化。它是指并购企业在综合分析目标企业情况后，将目标企业纳入其发展战略内，使目标企业的各种资源服从并购企业的总体战略及相关安排与调整，从而取得一种战略上的协同效应。;战略整合;业务活动整合是指要联合、调整和协调采购、产品开发、生产、营销、财务等各项职能活动。 ;业务活动整合;管理整合;管理制度;构建并购后公司新的组织结构需要两个要素：对目标公司和并购???司过去结构的充分了解和其作为新公司的潜在模式的意义。;组织机构整合;并购企业如何能够稳定目标企业的人才，留住人才的身心，便成为人力资源整合的首要问题。 1、要对各行业对人才的需求度及人才对本企业的依赖度有一个清醒的认识。  2、要认清真正的人才，准确系统的评估是必不可少的。基于人才的复杂性，这种评估至少应分为两个层次：即对目标企业管理层和技术、业务层分开评定。 ; 3、如何挽留核心人才：  一是法律手段；二是激励机制；三是人文关怀。  4、关于减员。应在业务流程和组织结构已定的情况下，按实际需求配置人力资源，执行新的战略。;流程整合;Hammer Champy对BPR的定义 ;战略是服从市场导向的 —— 业务流程重构（BPR）、并购、整合就在这一点上达成了一致 ;在整合阶段植入业务流程重构（BPR）是否可行？;业务流程重构（BPR）失败的原因及其在并购整合过程中的解决 ;整合失败率较高的问题，恰恰是因为在整合过程中没有一个先进的管理思想和科学的运作方式，从而在繁杂的整合工作中迷失了方向。 业务流程重构（BPR）是技术革命和管理创新的必然趋势。 企业不论是否并购，早晚都要走上业务流程重构（BPR）的道路，而利用并购整合的契机，变两次动荡为一次，同时提高企业的核心能力，就成为一种明智的选择。 ;确保手段的要素有什么？ ;并购整合各阶段相互关系图 ;审慎策划、迅速实施;3．并购整合的主导方要对自身的管理能力有一个正确的评价 ; 文化整合 企业文化是指企业在长期生产经营的实践中逐步形成的具有本企业特色的共有价值体系。企业文化具有个性化、一贯性和隐含控制性等特征。 1、并购双方企业文化风险类型 2、并购中企业文化风险的控制途径;企业文化; 后三种类型的并购活动均存在着一定的文化风险，并购企业应分别在并购前的评估（文化评估）阶段和并购后的整合（文化整合）阶段采取适当的措施来控制风险。;文化整合;（1）并购前详细评估文化的相容性 （2）选择适当的文化整合方式 ;;整合的成败要素;人事整合;案例： 思科的人事整合;;并购整合是科学更是一门艺术 ;