企业发展战略及岗位职责分析.pptxVIP

岗位分析 吴建国 Jim Wu 2006年3月目录一、企业战略与人力资本增值二、组织设计三、岗位设计 一、企业战略与人力资本增值 问题：人力资本与财务资本的本质性区别？双向激励模型 一、企业战略与人力资本增值从平衡记分卡看人力资本的价值 一、企业战略与人力资本增值财务我们在股东眼里的表现？客户我们在客户眼里的表现？内部经营过程要使股东客户满意，经营流程需要哪些改进？愿景与战略学习与成长要实现战略目标，我们应具备或提升哪些能力？举例：HW公司2002年度平衡记分卡 一、企业战略与人力资本增值财务方面 收入/利润 投资回报费用与人员预算顾客方面内部业务过程方面 使命成本控制市场数据与质量提升措施竞争对比分析战略快速响应能力客户满意度学习与成长方面考核与薪酬激励性职业化技能提升IT及管理项目推行平衡记分卡体现的核心管理思想 一、企业战略与人力资本增值1、员工满意 → 客户满意 → 股东满意2、内部卓越 → 外部卓越 → 整体卓越 3、短期利益+长期利益=持续发展4、企业发展的因果关系、关键驱动因素员工满意度的四个基本维度 一、企业战略与人力资本增值文化氛围职业发展员工满意薪酬激励工作环境员工满意度与公司绩效——西尔斯的经验 一、企业战略与人力资本增值员工满意提升5%顾客满意提升1.3%收入增长提高0.5%企业培训的投资效益 一、企业战略与人力资本增值资料来源：美国《培训与开发》1992年2月 J.J.Philips 案例分析：关键员工流失的成本 一、企业战略与人力资本增值案例：A公司正面临产业转型，进入到一个新的领域。通过猎头公司，引进了一位具有8年同类产品开发经验的专家级人才担任新产品开发的项目经理，该产品计划开发周期为6个月，预算投入1000万，预计该产品投资回报率为50%，由于种种原因，该员工在工作三个月后辞职。三个月后公司才寻找到新的项目负责人，产品开发周期因此变更为9个月。由于TTM（产品上市时间）的推迟，产品的投资回报率比预计下降了40%。问题1：该人才辞职给公司带来多大的直接经济损失？问题2：该人才辞职还给公司带来哪些间接的经济损失？案例分析：企业培训的成本构成 一、企业战略与人力资本增值案例：B公司为一家大型国有企业，在全国30个主要城市设有区域销售中心，为了在全公司有效推行绩效管理制度，于2003年9月组织了为期二天的中高层管理者《绩效管理》培训。为保证培训效果，特聘请国内知名的人力资源专家担任授课讲师，培训地点选在深圳某高尔夫度假村，参加人员为公司总裁、副总裁，全公司部门总监、区域销售中心总经理以上共50人。问题：此次封闭培训的成本构成？其中最大的成本是什么？ 一、企业战略与人力资本增值“人力资本增值的目标优先于财务资本增值 的目标。” ——《华为基本法》,1998愿景与使命战略与文化企业战略目标工作文化及价值观企业业务目标及关键领域流程与组织业务策略与核心业务流程组织架构绩效管理职位/岗位管理员工职业化能力管理招聘与调配工作分析与描述任职资格标准绩效目标设定人力资源政策与制度绩效考核岗位评估培训任职能力管理职业发展规划职业化薪酬政策与制度人力资本增值 一、企业战略与人力资本增值目录一、企业战略与人力资本增值二、组织设计三、岗位设计 二、组织设计 问题：影响组织设计的主要因素？案例：HW公司的主要业务流程财务人力资源IT固定资产 二、组织设计集成产品开发IPD集成供应链ISC核心流程客 户客户 采购制造订单履行客户关系管理CRM市场管理MM支撑流程案例：业务流程如何影响组织设计 二、组织设计传统电脑企业的核心业务流程硬 件设计 制 造 硬件零件 组 装 机 器 零售 分销网络 营 销 和 促 销客 户 服 务戴尔的核心业务流程 硬件设计组 装 机 器营 销 和 促 销客 户 服 务 E网络+电 话 销 售 力 量 二、组织设计 问题：企业人力资源管理的核心流程？典型的组织结构之一：职能型 二、组织设计总裁销售研发采购生产财务人事工程行政举例：一般家电制造企业的组织结构 二、组织设计总经理销售部采购部开发部生产部财务部人事部典型的组织结构之二：事业部型营销研发生产财务 二、组织设计总裁综合管理部第一事业部第二事业部第三事业部营销研发生产财务营销研发生产财务举例：家电企业的事业部结构 二、组织设计总裁综合职能部门 空调事业部 电视机事业部 洗衣机事业部典型的组织结构之三：混合型 二、组织设计A公司研发部的矩阵结构举例：中兴通讯的组织结构 二、组织设计组织结构设计的二大误区 二、组织设计扁平化的误区矩阵管理的误区减少部门之间的冲突和矛盾 二、组织设计症状：在按照职能设计的组织结构中，业务相关性越强，就越容易产生冲突和矛盾，如研发部、生产部、销售部之间，就经常会因为工作协调与配合原因产生矛盾，如果处理