工程管理的激励措施.docxVIP

PAGE 1 PAGE 1 工程管理的激励措施 1.工程项目管理的措施 工程项目控制管理措施  1）组织措施  首先要明确该项目经理部的机构设置和人员配备，从组织上保证成本控制职能的发挥，明确公司、项目经理部之间的职权关系。由于施工项目经理部并非经济实体，项目建成后即完成使命，因此它应对公司整体利益负责，其次要明确成本控制人员的任务，使该项工作有人负责，避免项目亏损而责任不明等问题。  2）技术措施  在施工项目中必须增大技术含量，才能不断提高经济效益，施工阶段应充分发挥工程技术人员的积极性，对项目中主要技术方案作必要的技术经济论证，以求经济可靠，从而降低工程成本。技术措施的内容包括采用新材料、新工艺节约能耗和提高机械化操作水平等。  3）经济措施  ⑴人工费控制：主要从用工数量上控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到控制成本的目的。此外，对人工费的总体控制还可通过内部“工效挂钩”即工资发放总额与施工项目的经济效益挂钩。  ⑵ 材料费控制：  ①控制材料用量，按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度；  ②对工程的功能和材料的性能进行分析，力求用低价材料替代高价材料，并加强周转材料管理，延长周转次数；  ③对材料价格进行控制，对市场行情进行调查，货比三家，择优购料；  ④考虑资金的时间价值，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料的储备费用。  ⑶ 机械费控制：  ①通过合理施工组织机械设备，提高机械设备的利用率和完好率；  ②加强设备的日常维护保养，降低经常性的修理费用；  ③加强对操作人员的培训，避免使用不当造成机械设备的损坏。  扩展资料  工程项目管理人员选择：  项目部对工程质量负有重要责任，在对工程质量进行管理的过程中要着手从建立完善的质量岗位责任制进行努力，使之形成一个以项目经理为主要责任人的科学合理的制度体系。  项目工程师要亲临施工现场，技术员进行现场监控，深入一线工地，及时发现工程中存在的问题，及对对其进行纠正，同每个分包队伍密切合作，建立严格网络化的项目组织体系。  项目部经理要经过严格的考核，只有具备一定条件的人员方可担任，企业要选聘精干的并且具有有责任感的人担任，要求这类人有较强的组织能力，高超过硬的的技术水平，并集中这些人员组成过硬的项目管理班子。  质检人员在工程质量管理中担负着重要职责，发挥质检人员的积极作用要本着预防为主的原则，做到防检结合，积极推行科学合理的质量检查方法，同施工人员一道共同对下道施工工序和业主负责。  施工现场作业人员和质量检查人员和目标是一致，用户、质检人员、施工人员要建立新型的合作关系，本着向用户提供满意高质量的建筑产品为目的。  在质量与工程施工进度发生矛盾的时候，一般应把质量管理放在首位，但一旦在施工生产忙起来时，为抢工程进度而逐渐放松了对质量的控制，这导致了被检查与工程质量检查之间产生矛盾。实践中树立质量检查人员的权威性，是十分必要的。  参考资料来源：搜狗百科-工程项目管理 2.施工项目中如何使用激励机制 1 项目管理中的激励理论 1.1 激励机制应该将企业领导人与项目管理人员的互动性“指导式”激励 施工企业项目管理的主体包括企业的领导人和项目的管理人员，企业领导人一般主要是负责项目的整体的决策，指挥等，简单来说就是决定企业项目的大方向，而项目管理人员则是负责根据企业领导者的决策指挥来实施企业项目的具体操作人员，过去的激励机制往往一企业的领导人为主体，项目的管理人员只是单纯的处于接受指导、决策的位置。  是一种单向性的指导激励，重点强调的是企业领导人的作用及主体性，忽视了企业项目管理人对于激励机制的反应及实际的操作有效性。激励机制的目的是为了调动项目管理人员的积极性创造性，提高企业的经济效益和综合的市场竞争力，在建立项目管理的激励机制时必须以该激励机制对于项目管理人员的有效性为标准，所以实际上激励机制中的主体不及包括企业领导人还应包括项目管理人员，并且应以项目管理人员为重心。  基于这一理论应该逐渐改变对激励机制的认识，由单向的“指导式”的激励模式向双向的“互动式”的激励模式转变。在激励模式的建立中强调项目管理人员的重要性，在项目领导人进行由上而下的项目指导时着重注意项目管理人员对项目领导人指导的反应，从中发现项目管理人员的需求和项目管理人员的激励的切入点，不断地调整项目激励机制，以增强项目激励机制有效性的，同时还应该根据项目的特点及规模采取不同的激励机制，比如节约分成，全包等方式，根据不同的项目情况采用不同