市场与产品规划课件.pptVIP

识别机会和威胁 机会 威胁 对 业 务 的 影 响高 对业务的影 响低 机会 发 生 的 可 能 发生的可能 性高 性低 思考： 产品 线当 前和 三年 后产 品差 异化 优势 的机 会点 在哪 里？ 有没 有要 介入 的市 场， 原因 是什 威胁 发 生 的 可 能 发生的可能 性高 性低 对 业 务 的 影 响高 对业务的影 响低 市场评估案例： SWOT 国内某手机品牌的 SWOT 分析（ 2010 ） 优势： 1. 融合最新的技术和功能 2. 同类功能，性能指标强 3. 模块化组合 4. 公司现有品牌在技术上的优势及人力资源上的 优势 5. 毛利高 机会： 1. 现有手机市场高低端产品界限不清晰，没有真 正的高端 2.3G 即将商用，推动数据业务及其他多业务的应 用发展 3. 全国经济复苏 4. 我们是 新的手机终端产品提供商，竞争对手可 能忽略我们 劣势： 1. 市场容量小 2. 缺少分销经验 3. 没有终端品牌优势 威胁 : 1.3G 推迟 2. 手机牌照受限 3. 其他公司进入与我们同样的细分市场，竞争加 剧 对业务 / 产品线进行排序 对业务排序，以更合理的配置资源（人、财、务），特别是高端资源（公司高层及 业务骨干） 市场吸引力 市场规模 市场增长速度 权重 25% 30% 公司核心竞争力 市场份额 利润率 内部资本 人员素质（营销、运营能力 品牌声誉 关系（渠道、客户、政府等） 知识产权 权重 30% 20% 10% 10% 10% 10% 10% 市场行业利润率 25% 战略价值 20% 分等级定义分值：如 10,7,4,1. 对业务进行排序，以提升有限的资源使用效率 重点开发 — 集中集团最好的研究 开发力量 — 迅速开发业务 — 优化人员配置 借助市场评估，市场细分及组合分析结果，结合公司愿景与目标，选择出公司业务 经营重点，及公司产品线的 7/2/1 重点扶持 — 集中集团最好的资产 设备 — 保证事业部的销售 — 优化人员配置 BU1 BU3 退出或有选择发展 — 以破产、兼并等方式 逐步退出 — 有选择的发展几项业 务 大 市 场 潜 力 小 BU2 BU5 BU6 BU4 弱 竞争力 强 获取回报 — 避免过多的追加投资 — 获得短期现金回报， 以支持重点开发和重点 扶持的业务 市场评估的高层评审 评审的主要内容： —确认我们“从事和不从事的业务” —主要的业务驱动力 — SWOT —评审市场评估时形成的一些见解： ? 客户及市场趋势 ? 新的或刚出现的竞争点以及可选的解决策略 ? 刚出现的机会点 ? 客户选择、战略控制 3 市场细分 细分市场的目的及输出 目的：更准确的了解客户需求，找出 6~8 个潜在的细分市场 主要活动： 明确市场细分标准 明确市场细分框架 验证细分市场 输入： 现有的细分市场 市场评估的结论 市场地图 输出： 大约 6~8 个最有吸引力的潜在细分市场及其概貌描述 细分市场的客户 $APPEALS 初始分析 产品与市场对应图 细分市场的方式 细分方式 人口统计 优势 易于识别“谁”便于命中 劣势 适用范围 / 用途 消费品，酒类，食品等带 回答了谁，但没有回答为 有口味，风俗习惯的产品 什么以及什么？ / 广告，渠道 时尚店，保健等高档消费 类 / 品牌设计 心理及生活方式 回答 了“为什么”，相对 没回答买“什么” 易于识别“谁”？ 需求分析 易于识别差异化需求（什 不易识别“谁” 么） 新产品开发 消费行为 易于识别市场机会及容量 没有回答“为什么”、不 广告、渠道选择 （何时、多少） 易于识别“谁” 审视细分框架（练习选出 6~8 个细分市场） 谁？ 购买什么 何时购买 什 么 渠 道 为何购买 购买 市场潜力 关 注 点 谁 的 特 征 ： （ 1`2 点） 消 费 者 形 象等 POS 厂商 CTP+LCM 新 项 目 开 直供 发 5000 万 推 出 新 产 速 度 ， 品 出 货 量 大 ， 品 质 追求品质 智 能 家 居 CTP+LCM 厂商 医 疗 产 品 LCM 厂商 新 项 目 开 直供 发 项 目 升 级 直供 或 成 本 costdown 5 亿 需 求 长 期 长 期 稳 定 出 货 量 大 ， 追求品质 稳 定 供 应 性价比 商 成 本 cost 老 板 的 认 私营企业 down 可 1 亿 客户其实不是购买产品，他们追求的是获取利益。 验证每个细分市场可行性 验证每个细分市场以确保这些细分市场是独特的、重要的、可衡量的、持久的和可识别的。 1 、在成本和资金需求以及客户购买准则和行为方面具有足够的 独特性 ，才能证实各战略具有意义 的差异性。这也是希望能对竞争对手进入每片细分市场设立起壁垒。 2. 足够重要： 有足够大的空间及潜力，