万科房产的流程管理.docx

万科房产的流程管理 万科开展流程管理的过程 1） 万科流程管理项目的启动：从深圳万科开始. 从2002年深圳万科为了提高1：程质最和完善内部工程管理体系，在从 中海到深圳万科工作的工程总监及工程部经理的倡导卜，准备在工程系统 借助IS09001体系推进内部管理和业务流程的规范化，此挙得到了深圳万 科总经理徐洪舸的大力支持.考虑到各业务单元的相关性及各部门的接口 关系，公司决定在所有部门推进基f流程管理的ISO体系，由主管总办的 副总经理刘荣先负責，总办的职能在原先的计划管理、信恩管理等的基础 上增加流程及质量管理，具体组织由当时的总办主任唐激杨主管，由部办 芳菲负责组织协调。后来其它公司的流程或ISO项冃也基本由总办组织协 调。 2） 万科流程管理项目的关注点：梳理和优化流程 深圳万科在启动IS09001体系时，很多企业已经通过了该体系，包括 房地产及建筑行业内的企业。但是大部分企业虽然通过了认证，却并没冇 达到预期的效果，更多的是仅仅获得了一张证书，公司内近一半的员I：并 不认可这一项目，因此在推进项目的过程中，项目组成员史务的从思想上 强调流程的概念，基于?流程的设计和优化来提升内部管理体系。流程是组 织运营的基础，很多员工对现行流程运作不太满意，希隼能够通过流程优 化来理顺流程提髙内部运行的效率，改善部门之间的配合和沟通，尤其是 部门经理及主管层面。 3） 万科流程项目的延伸：6家公司己经完成项目，1家正在进行中 在深圳万科完成ISO项目后，北京、沈阳、上海、天津、南京和成都 也先后进行了流程优化项目，其中北京万科、上海万科进行了 ISO认证， 而其它公司以流程优化或流程再造的项目立项，没有进行IS090001认证， 但在流程体系设计时都包含『质紙管理体系的内容。截至2005年底，除 成都万科的项目正在进行之中，其它公司的项目2经基本完成。后来区域 公司所管辖的下属公司如深圳区域公司内的广州月科、东莞万科、佛山万 科、中山万科等基本在深圳万科的基础上进行适应性调整，运作流程基本 一致。 4） 万科流程管理的效果：提高了运作效率，实现管理的一致性和可延 续性 随着公司的大力推动，员工意识和习惯的不断形成，公司员丄对流程 管理的认可度越来越高，现任深圳万科总经理助理的唐激扬表示：对流程 管理的认同率从一开始的50%己经上升到现在的90%以上，事实上通过流 程管理项II,对流程的梳理并将过往的管理经验进行总结，形成的系统的 管理体系」姪看到了效果。一方面随着万科的规模不多扩张，项目不断增 加，帯来了管理的难度不断増加，山于事丽设计了系统规范的流程管理体 系，从而避免了可能的管理上的混乱，避免了管理的不一致性引起的管理 效率.的下降。如深圳区域公司内的新建立的广州公司/东莞公司/佛山公司 /中山公司由「基本上直接釆用了深圳公司的统一的管理体系,确保了区 域公司及各公司之间的有序运作，提髙了内部整体的运作效率，标准化的 运作管理保障了管理的一致性和可延续性，避免了依靠管理者经验式管理 （特别是项目经理）而可能造成的管理风险。 万科的流程结构 1）万科流程的横向结构 万科流程按照业务流程为主线展开，按照房地产价值链进行设计，而 不是部门职能展开设计，围绕主业务流程配合管理支持流程，从项冃论证 /项目策划/规划设计/采购管理/工程施工/营销管理/客户关系管理七大 流程环节展开设计。涵盖了完整的房地产开发过程，配合的管理支持流程 包括：计划管理/人力资源管理/信息管理/申核监控管理，部分公司增加 了预算管理的内容，在横向结构上采用PDCA管理循环构建，覆盖策划/ 实施/检査/改进类的流程。 2）万科流程的纵向结构平面纵向二方面 万科流程的纵向按照戻次划分，业务流程在横向一级流程基础上乂纵 向剣分一级到三级流程以及四级的表格，而管理规范和标准也作为流程管 理的内容加以明确，集团的管理文件同样按照程序（制度）/指引/表格等 层次划分，各分公司在集团基础上建。自身运作的程序/指引和表格，在 深圳万科的文件管理系统中，除了上述内容外，还包括了工程技术规范和 标准/国家和行业规范/各类标准合同文本等共七类文件。 万科的流程结构设计相对比较简单，符合ISO要求，层次也不发杂化， 每家公司流程在80-100个之间，一二层文件平均在20-25个之间，其它 是第三层的指引类文件，有些房地产公司流程文件结构过于复杂和细分 （有一家公司据称有近1000个流程文件）造成流程之间的接I I无法体现, 也增加了使用和执行的难度。 如：采购管理流程是二级流程，其支持的三级流程包括：供应商资质 预审流程/供应商选抒和评估流程/战略采购流程/招标采购流程值接采 购流程/采购方式指引流程等。 流程文件中内容包括流程目标/流程范国/流程责任人/流程图（反映在 各部门或岗位的