管理案例分析作业.docx

《管理案例分析》作业 1 第一部分：案例选择题 （每小问 2 分，每小题 10 分，共 30 分） 一、通用电气公司管理制度的变迁 五十年代初， 美国通用电气公司年销售额已超过 20 亿美元。 公司规模大了。 权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。 于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。 该分权制度由斯密迪一手策划， 斯 密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力， 所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。 斯密迪的制度有以下几点： 第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。 他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过 5000 万美元一年， 再大就管不了了， 按照他的观点， 通用电气公司拆成了 150 个部门， 各部门的经 营规模不超过 5000 万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部 门的经理负责管理， 每个部门的经营直接对总裁负责， 这样， 通用电气公司就等 于分成了 150 个“小公司”。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业 务超过 5000 万美元时， 按照斯密迪的观点， 必须分成两个相互独立的业务部门。 第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。 斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了 8 项指标，其中，两个较为典型：一 个是利润： 一个是部门长期利益和短期利益的平稳。 可实际工作中， 利润是很容 易测定的， 是多少就是多少。 而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定， 实 际情况也测度不了。 第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。 他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个 管理人员， 应特别注重流动能力的训练。 一个管理人员应有多方面的技能， 能做 许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电 气公司的一个部门经理， 这 3 年可能在做洗衣机生意， 另外 3 年可能又去做核能 的生意 ; 让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。 后来， 斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。 1966 年通过竞争，通 用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。 该业务要求电厂的设计、 基建、 设备和 安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来， 搞系统经营。 由于通用电气公司 已经分成 150 多个相互独立的业务部门， 其中， 任何一个部门都不可能承包所有 这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门 ——通用电厂公司， 来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。 但是， 由于 各业务部门已经有了自己的责权利， 互相独立， 其开展工作起来的难度可想而知， 当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时， 各部门为了最大限度地提高本部门 的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的 价格，往往比外公司的价格还高。 1970 年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有 关措施对分权制度进行了完善。 根据以上案例，回答以下问题： 1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立（ ） A. 事业部式结构 B. 矩阵式结构 C. 直线——职能式结构 D. 混合式结构 2、斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是（ ） A. 更适合于高层管理者； B. 更适合于一般管理者； C. 这种看法本身就是一种错误，管理者必须精通本项领域的具体业务； D. 是否正确，取决于组织业务的复杂程度。 3、从斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上违背了（ ） A. 管理的系统原理 C. 管理的责任原理 B. 管理的权变原理 D.A+B 4．以下各项，哪一项在实行分权后可能会出现（ ） A. 销售额有可能不断地增加 B. 部门经理的积极性受到压制 C. 由于内耗，导致各小公司中是亏损 D. 总公司总裁失去权威性 5、以上案例说明（