战略实施管理问题浅谈.pptxVIP

第三部分 战略实施第七章 战略实施：管理问题;战略实施的性质 年度目标 政策 资源配置 处理冲突 结构与战略匹配 重组、流程再造与电子商务工程 业绩、报酬与战略挂钩 克服变革阻力 保护自然环境 培育支持战略的企业文化 战略实施中的生产与作业问题 战略实施中的人力资源问题;1.解释说明为什么说战略实施比战略制定更困难。 2.讨论年度目标和政策在增强企业实施战略责任感方面的重要性。 3.解释说明为什么说组织结构对于战略实施非常重要。 4.比较分析重组与流程再造。 5.描述生产与作业和战略实施之间的关系。 6.解释说明企业如何才能有效地将业绩、报酬和战略挂钩。 7.从战略的高度 讨论员工持股计划（ESOPs）。 8.描述如何调整企业文化以使其支持新的战略。 9.讨论墨西哥、俄罗斯和日本的文化。 10.描述美国社会中的“玻璃天花板”现象。;三、战略实施的性质;战略制定与战略实施的比较;Implementation Feasibility;管理透视;四、年度目标;企业确定年度目标的目的：;五、政 策（policy）;六、资源配置（resource allocation）;七、处理冲突;解决冲突的方法：;八、结构与战略匹配;组织结构影响企业战略。七种基本组织结构型： 1.职能型组织结构; 2.地区事业部型组织结构; 3.产品事业部型组织结构; 4.顾客事业部型组织结构; 5.工艺流程事业部型组织结构; 6.战略事业单位型组织结构; 7.矩阵型组织结构。 1.职能型组织结构（functional structure） 职能型组织结构：根据企业的业务职能，将企业的任务和活动区分为不同的类型。它是上述七种中最为简单、最经济的形式，使用最广泛。 优点：简单、经济、促进劳动分工、提高效率、降低对控制系统的过分依赖、加速决策。 缺点：高度集权、雇员职业发展机会较少、很多时候员工士气不高、存在一线同参谋部之间的冲突、授权不充分、对产品与市场计划性不强。;事业部型组织结构或分权式组织结构 是美国公司普遍采用的第二种组织结构形式。可以根据地区、产品或服务、顾客、工艺这四个标准中的一个进行设置。 优点：职责明确、为管理人员提供了职业发展机会、有利于对当地市场就近控制、有利于企业内部形成竞争氛围、有利于企业推出新产品或新业务项目。 缺点：运行成本高。主要表现在：首先，各事业部都要配备需要支付报酬的职能工作专门人才；其次，在员工服务、设施和用人方面存在着一些重叠；再次，需要高素质的管理人员，因而要求相应的高薪酬；最后，使企业难以在经营管理过程中保持全公司的高度一致性。 ;2.地区事业部型组织结构　有利于推动当地管理人员参与决策，有利于促进地区范围内的协调运作。 3.产品事业部型组织结构　有利于企业高度关注产品线，并给予严格控制。例如通用汽车、杜邦公司和宝洁公司。 4.顾客事业部型组织结构　有利于企业有效满足边界界定清晰的顾客群体的需求。 5.工艺流程事业部型组织结构，当特定工艺流程成为产业中各个企业竞争的关键时，工艺流程事业部型组织结构对于企业实现目标特别有效。 ;战略事业单位型组织结构是将类似的事业部组合在一个战略事业单位中，每个战略事业单位由专门的高级主管负责，该主管直接向CEO报告工作。 优点：有利于促进业务相近的事业部的协调，有利于明确各战略业务单位的职责，从而保证战略的实施。 缺陷：第一，它需要增加一个管理层，并因此增加工资费用；第二，常常导致集团副总裁的职责模糊。;矩阵型组织结构最为复杂，它同时依赖于纵向与横向两个维度的权力分配和沟通（故称“矩阵”）。 优点：项目目标明确、沟通渠道多、员工可以看到自己的工作业绩、项目的取消相对容易一些。 缺陷：导致较高的管理费用、加剧了企业的复杂程度。;九、重组、流程再造与电子商务工程;流程再造，又称流程管理、流程创新或流程重新设计，是指为了改善成本、质量、服务和速度而对工作、岗位和工艺过程的重新考虑和设计。流程再造对雇员和顾客利益的关心超过了对股东利益的关注。流程再造的基石是分权、相互促进及信息共享。 流程再造可以降低成本,提高效率，另外可以使员工有机会看到自己的特定工作是如何影响公司销售的最终产品或服务的。但它也会引起管理者和雇员的不安，如果不冷静处理可能给企业带来损失。; 重组主要是考虑股东的利益而不是雇员的利益。而流程再造对雇员和顾客利益的关心超过了对股东利益的关注。 重组主要牵涉到事业部的撤销或建立、缩小或增大、职能部门的变动，而流程再造的焦点则改变工作的实际做法。 重组主要以战略性决策为特征，而流程再造主要以众多的战术决策为特征。 ;互联网的发展引发了新一轮企业重构浪潮。为了充分利用互联网，公司需要彻底改