战略分析和战略选择综述.pptxVIP

第 六 章;Chapter objectives; 战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。 —— PETER DRUCKER;企业的任务陈述;§1 战略目标;要求 必须支持组织的使命； 应清楚、简洁和尽可能定量化，并应足够详尽 应遍布于组织内所有重要部门，不同领域内目标相互制约，但应协调一致； 目标应是动态的;本企业的战略目标是实现利润大幅增长； 本企业未来三年的战略目标是改善目前较落后的市场地位； 本企业在2013年的战略目标是增加促销支出20%； 本企业的战略目标是在未来十年内跻身世界工业企业500强； 本企业未来五年的战略目标是成为本行业的领导者;短期目标 ——是执行性目标，时限常在1年内，是管理 者用来实现长期目标的目标 重???性表现： 是配置资源的基础； 是评价管理者的主要尺度； 是监测运作过程，使其向实现长期目标前进 的工具； 突出了公司、分部和各功能部门的工作重点 ;短期目标的目的 年度目标可以作为指引企业成员的行动、方向和努力的准则。它通过向利益相关者论证企业活动的合理性而为企业和经营提供依据。它还为企业的运作提供了标准。年度目标是激励企业雇员并使他们加强自我认知的重要动力。它促使管理者和雇员努力工作并为企业组织的设计提供了基础。;2011年 2012年 2013年;公司长期目标 通过市场开发与市场渗透，在 两年中使公司业务收入翻一番 （目前收入为200万美元）;;表6.2 为制定备选战略而将关键外部与内部因素进行匹配;+1 +2 +3 +4 +5 +6;;图 6.5 战略态势举例;图 6.5 战略态势举例;图 6.5 战略态势举例;图 6.5 战略态势举例;表6.4 一家银行的SPACE矩阵;续表6.4 ;图6.6 BCG矩阵;图6.7 BCG矩阵案例;表 6.5 世界最大音乐制品公司的市场份额;图6.8 IE 矩阵;图6.9 IE矩阵举例;图6.10 大战略矩阵 （Grand Strategy Matrix）;图6.11 定量战略计划矩阵——QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix);QSPM矩阵的步骤: 在 QSPM矩阵的左栏列出公司的关键外部机会与威胁和内部优势与劣势 ; 给每个外部及内部关键因素赋予权重 ; 考察第二阶段(匹配阶段)各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略 ;;确定吸引力分数 (AS), 即用数值表示各组中每个战略的相对吸引力. AS (attractiveness scores) 的确定方法为:依次考察各外部或内部关键因素,对其提出这样的问题:“这一因素是否影响战略的选择？”如果回答是 yes, 便应就这一因素对各战略进行比较。具体地说，即就特定的因素给各战略相对于其他战略的吸引力评分。吸引力的评分范围及涵义为： 1 = 没有吸引力, 2 = 有一些吸引力, 3 = 有相当吸引力, 4 = 很有吸引力. 如果对上述问题的回答是 no, 则说明该关键因素对特定的战略选择没有影响，那么就不给该组战略以吸引力分数，用“—”表示. ;计算吸引力总分 TAS (Total Attractiveness Scores). TAS 等到于将各横行的权重 (步骤 2) 乘以 AS (步骤4). TAS 表示对相邻外部或内部关键因素而言,各备选战略的相对吸引力. 计算吸引力总分和( Sum Total Attractiveness Scores). 吸引力总分和表明了在各组供选择战略中,哪种战略最具吸引力. ;表6.6 一家食品公司的QSPM矩阵;续表6.6;QSPM;§3 战略选择中文化及政治因素;政治家采用的策略: 殊途同归（Equifinality） 满意（Satisfying） 一般化 重视更高层次的问题（Focus on Higher-order Issues） 在重大问题的决策中提供政治参与权;好的董事会应当履行如下职责: 每年对 CEO 进行评价； 将 CEO的工资与特定目标的完成情况挂钩； 对公司的长期战略进行评价； 通过理事会对董事会成员的绩效进行评价； 只以公司股票的形式对董事会成员进行酬报； 要求董事拥有大量的公司股票； 确保内部董事不超过两名； 要求董事