战略创新培训课件.pptxVIP

与企业界共商战略创新;一，战略追求的典范;;;必和必拓资源为主的战略;;;聚焦 管道;从2011年开始，全球通信低迷，国外电信运营商普遍收入锐减、利润下滑，电信设备商也纷纷出现各种下滑信号。此外，受到全球经济不景气的影响，通信设备行业2012年整体增长放缓。华为在全球经济形势依然严峻、电信设备市场面临较大压力的情况下，仍保持了稳健增长的态势。 管道战略是华为的核心战略，华为仍将坚定不移地聚焦管道业务。面向即将到来的数字洪水时代，华为将通过提升管道容量、增强管道使能、优化管道管理，使管道越来越宽。;自定义的专业化;;;中建发展脉络：由一业主导到突出主业、多元拓展，五化策略支撑;;;烂尾楼收购经营术;二，战略失败典范;1，微软的迷失：一直在追赶，从未有超越;1，微软的迷失：依赖“卖软件”模式，缺乏跨界拓展能力;2，诺基亚的迷失：战略决策???错再错;2，诺基亚的迷失：过度迷信已有“优势”，反而成为发展的桎梏;3，英特尔的迷失：赶上移动互联网这班车，还是被永远抛在后面？;3，英特尔的迷失：追赶战略的失误;;4，思科的迷失：大本营沦陷;5，日本三大电器集团的迷失—松下：发展战略上的盲目与偏执;5，日本三大电器集团的迷失—夏普：经营业务单一、过度倚重液晶;5，日本三大电器集团的迷失—索尼：自大、忘记市场;干散货战略的迷失： 行业环境已变，而战略并未及时调整：中国传统经济转型下导致对矿石及煤炭需求增长放缓、干散货船队无序扩张、货主自建船队已成趋势，这些都造成了干散货船供需严重失衡。 对照日本邮船，中远在船队结构、租持比例、散货业务、股权结构等方面，均落后于对方。;集装箱战略的迷失： 集装箱航运市场集中，“门对门”的物流服务买方数量众多，而有实力的卖方却不多。全球前十大集装箱航运公司所占市场份额高达60%。因此，卖方可以凭借自身品牌、竞争优势形成较大的市场份额，如马士基航运近几年就一直保持15%的全球市场份额。 但集装箱航运不是简单的规模竞争，一味追求船队规模的扩大并不一定带来丰厚的收益和竞争优势的提升。中远似乎并未认识到这一行业基本规律，奉行着“行业低迷时即是扩张机遇”的策略，大举扩大规模、增加运力，而忽视集装箱航运“软实力”的打造。;7，富士康的迷失：内忧外困下的代工业务;战略转型的迷失： 富士康的转型之路一直跌跌撞撞，近年来郭台铭几乎把产业链上的所有环节都试图尝试了一遍。无论是选择自造、收购，还是选择参股、合作，富士康为企业转型做出的努力毋庸置疑。 然而，郭台铭坚持认为“对渠道的投资，不是为了要掌握品牌，而是要掌握供应链和消费者行为”，这种理念助长富士康“不做品牌”的策略和决心，致使其始终没办法完成代工企业的角色转换。;三，竞争力打造的典范;1，谷歌的安卓体系运作：依靠免费的开源系统，打造安卓生态链;;2，长城汽车的竞争力打造;2，长城汽车的竞争力打造;;四，控制力打造的典范;;2，李嘉诚投资转移：离香港，投欧洲;2，李嘉诚投资转移：离香港，投欧洲;3，高盛的集团化运作：集团化作战;3，高盛的集团化运作：构建生态链;4，万达的集团化运作;4，万达的集团化运作;4，万达的集团化运作;5，三星的全产业链打造：垂直一体化优势;5，三星的全产业链打造：挖掘纵深产业链，打造链式竞争优势;6，四大粮商的运作;6，四大粮商的运作——ADM;6，四大粮商的运作——邦吉;6，四大粮商的运作——嘉吉;6，四大粮商的运作——路易达孚;7，中粮的全产业链运作;7，中粮的全产业链运作;;8，苏宁的运作：苏宁电器，转型“多渠道”零售商;五，战略创新的典范;1991年;;渝商投资控股集团;;;;;互动业务 事业部;附：阿里巴巴分拆后的管理架构;;马云三战：本轮分拆是为赢得第三战的胜利。 第一战：阿里巴巴打败Ebay中国、京东等，已无对手。 第二战：与传统零售之战，马云在“双十一”那天宣告新经济胜利。 第三战：阿里巴巴将开始从B2C（以产定销）转入C2B（以销定产）之战，即把工业经济时代大规模、流水线、标准化、低成本、高存货的运作模式，转而到个性化需求、多品种、小批量、快速反应、平台化协作，实现商业价值链的再造，缔造ONE ECO-SYSTEM 。;;;腾讯的业务群间，已经找不到线性的关系，它们没有中心，各自均可独立形成新的生态系统。六大事业群+腾讯电商控股。;;2012年8月，由阿里巴巴集团、腾讯集团、平安集团共同出资成立一家基于互联网的金融公司——众安在线。这次结合或将会成为开启互联网金融时代的一个标志。;六，产能过剩下的对赌;;“如果再过5年再来做目前的投资，时机就错过了，京东方未来进入世界前三的目标也将是空谈。”——王东升;香港联交所上市;