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第三章 战略选择;;企业应该如何选择战略，才能获得高绩效？;本章内容;第一节 总体战略;第一节 总体战略;第一节 总体战略;一、总体战略的主要类型;发展战略 ;发展战略——一体化战略;;发展战略——一体化战略;发展战略——一体化战略;发展战略——一体化战略;发展战略——一体化战略;发展战略——一体化战略;发展战略 ;发展战略——一体化战略;发展战略——一体化战略;小组讨论：除此之外，纵向一体化还有什么风险和成本？;小组讨论：除此之外，纵向一体化还有什么风险和成本？;发展战略——一体化战略;发展战略——一体化战略;一、发展战略 ;小组讨论：横向一体化有什么风险？;小组讨论：横向一体化有什么风险？;供应商 （上游）; 安索夫“产品-市场战略组合”矩阵 ;也称加强型战略，是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。 市场渗透 市场开发 产品开发 ;发展战略——密集型战略;发展战略——密集型战略;提高原有产品的市场占有率。;发展战略——密集型战略;发展战略——密集型战略;发展战略——密集型战略;发展战略——密集型战略;发展战略——多元化战略;;采用多元化战略的三大原因;哇哈哈 产品:饮用水碳酸饮料含乳饮料茶饮料医疗保健品、罐头食品果汁Hello-C、呦呦系列果乳利乐包植物饮料功能饮料奶粉、风味饮料 描述:从最初的儿童营养扩展到儿童果奶、成人饮用水、碳酸饮料等市场。 ;多元化战略;发展战略——多元化战略;小组讨论：相关多元化如何给企业带来范围经济？ 活动（物质资源或有形资源）共享有助于达到规模经济、提高资源利用率、形成学习曲线； 核心竞争力（无形的知识）的传递使得竞争者难以理解和模仿； 通过兼并、多点竞争（multipoint competition）和纵向一体化获得市场势力。 注：对于卖方来说，市场势力是指卖方不适当地影响商品价格的能力，也就是卖方的垄断倾向。 ;发展战略——多元化战略;发展战略——多元化战略;发展战略——多元化战略;一、总体战略的主要类型;稳定战略;稳定战略;一、总体战略的主要类型;;收缩战略;收缩战略;企业总体战略选择图;;二、发展战略的主要途径;;外部发展;2010年吉利收购沃尔沃 2007年工商银行收购南非标准银行 2010年五矿集团收购OZMinerals 2008年中国平安收购富通 2009年华菱集团收购FMG 2011年中海油收购OPTI 2009年中国石化收购Addax ……;收购，指一个企业以购买全部或部分股票（或称为股份收购）的方式购买了另一企业的全部或部分所有权，或者以购买全部或部分资产（或称资产收购）的方式购买另一企业的全部或部分所有权。;合并，指将两个或者两个以上单独的企业合并形成一个报告主体的交易或事项。;66;并购的类型 ;按并购方的身份分;分类标准;并购的动机;并购的动机;全球并购失败率高达70%;并购失败的原因;并购失败的原因;联想并购IBM PC 并购模式：“蛇吞象”跨国并购。联想以12.5亿美元并购IBM PC业务，其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股(18.5%股份)，同时承担IBM PC部门5亿美元的资产负债。联想5年内无偿使用IBM品牌。 联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。而IBM PC业务2003年销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离PC业务。 并购难点：1.面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查，以及竞争对手对IBM PC老客户的游说；2.并购后，供应链如何重构。 最新挑战：如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场 典型经验：1.改变行业竞争格局，跃升为全球第三大个人电脑公司；2.把总部移至美国，选用老外做CEO，实施本土化战略，很好地把握了经营风险； 3.先采取被并购品牌，再逐渐过渡到自有品牌发展。 ;内部发展;内部发展;内部发展;内部发展;内部发展; 企业经常面对的战略抉择之一，是自己做或者让别人做（Make or Buy?），换句话说？;科斯和威廉姆森的交易费用理论 企业和市场是两种可以替代的资源配置组织。交易费用经济学认为：有限理性、机会主义、不确定性、小数目条件使得市场交易费用高昂，为了节省这种交易费用，代替市场的新的交易形式应运而生，这就是企业，而企业的不同组织结构也是为了交易费用节省的必然结果。;;;战略联盟;战略联盟;战略联盟;战略联盟;战略联盟;战略联盟的类型：从股权参与和契约联结的方式来看;股权式联盟VS契约式联盟;第二节 业务单位战略;第二节 业务单位战略;第二节 业务单位战略;业务单位战略;一、成本领先战略;一、成本领先战略;;小组讨论：成本领先者如何抵抗产业中的五种力量？ ;成本领先者能成功抵抗产业中的五种力量;适用情况 ;二、差异化战略　　;二、差异