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改善提案案例大全 篇一：员工提案改善案例 为什么提案（合理化建议）活动的持续力会不强呢笔者认为首先要解决的 是观念问题。笔者曾经为深圳市一家港资企业做培训，笔者建议董事长要在企 业内搞提案活动、 qcc 活动、甚至是 tpm 活动，这位董事长十分诧异地问笔者， “工作没做好，干部员工理所当然要做改善，这是他们本身的职责，为什么还要 搞活动呢企业已经给干部员工发工资了，为什么搞了活动还要发奖金呢 ”笔者询 问这位董事长， 假如员工不搞改善企业是否会少发员工的工资呢“ ”他告诉笔者 说不会，笔者又继续问他， 假如员工不做改善工资不会少那么员工又为什么要“ 做改善呢 ”这位董事长听后严肃地说， “员工做事要有责任心，我们企业不欢迎 没有责任心的员工 ……”由于董事长观念的迂腐，这家企业竞争力逐渐下降，导致 该企业形成 “老板天天忙基层，员工天天谈战略 ”的滑稽局面。 笔者曾经担任深圳市一家台资家具制造型企业的咨询顾问，这家拥有数千 人的大型企业内有一支数十人的 “合理化 ”队伍，他们专门为这支队伍成立了一 个部门叫 合理化课（部）“ ”。笔者觉得他们这种做法很特别，一次，询问他们 的管理干部， “合理化课（部）这个叫法很好，请问这些人每天在忙些什么呢 ” 这几位经理一听就笑了起来说， “我们老总很崇拜台塑集团的王永庆，他听说台 塑集团有个合理化部门，做得很出色，便在我们企业内成立了这个部门 ”。笔者 笑着问他们， 那么你们企业的“ tpm 活动与 qcc 活动一定做得很不错了 ”“什么 tpm 与 qcc，我们企业内的合理化课（部）不搞这些，他们的职责就是灭火，哪 里起火他们就在哪里灭火 ……” 后来，笔者向这家企业的老总详细介绍了台塑集团合理化改善的做法，并 向他赠送了一本《向台塑学合理化》，老总对此很感兴趣，立即要求合理化课 角色转型，他们开始在企业内部建立了规范的提案管理制度（《提案改善提交 流程》、《提案改善评分标准》、《提案改善奖励标准》、《提案改善活动效 果金额折算标准》等）、 qcc 活动推行流程，每年举办两次大型的合理化改善成 果发表会，在企业内部营造了浓厚的改善氛围，记得提案改善活动推行的第一 个月，白身车间一名员工提出了节约砂纸的提案，一年内便能为公司节约 100 多万人民币的材料成本。 1 / 9 这位老总开始将员工自主改善当做一项很重要的工作来抓，他经常在公司 内部的会议上引用王永庆经常讲的一句话 企业今天的成长和业绩，可以说百分“ 之九十五都是来自内部管理的改善，我们要追求点点滴滴合理化，追根究底的 改善精神 ……”。正是因为这种向改善 要效益的精神，使得这家企业在家具行业反倾销严重不景气的 2004 年，赢 得了生存和发展。 日本的富士施乐公司人均提案件数达到每人每月 3 件多。这家公司将提案 制度变成员工入厂教育的一个环节，在最开始的时候将提案作为每一个员工的 一项职责，通过制度保障提案活动的持续开展，让员工意识到提案非做不可， 逐步培养员工的改善意识，最终成为习惯。 而当提案改善在一个企业内形成了习惯，这势必会创建积极进取持续改善 的企业文化，最终使企业利润倍增。 篇二：改善提案范例 改善提案范例 第一章总则【目的】 第一条本办法规定员工改善提案之提出方法、处理流程与奖励办法。第二