江苏国信地产工作总结思路建议_34PPT_XXXX年.pptx

2 0 1 0 年 成 本 管 理 部上半年工作总结;目录;一、目标成本制定;国信地产所属项目目标成本编制情况统计表;序列;序列;二、动态成本控制;三、参与流程范围内的招标、开标;四、协助各项目公司日常成本工作;五、组织成本经验交流会;六、集中采购后评价;七、供应商资料收集;八、配合总部各部门工作;九、加强成本总结与业务培训;2010下半年工作思路和建议;目录;一、成本管理制度的健全;二、合同管理是工程项目管理的核心;;;为完成公司今年的开发目标和销售目标，三季度开始，成本管理部将竭尽全力配合各项目公司完成今年的招标采购、合同签办、预结算、付款审核、大宗物资招标采购等一系列任务。 为满足各项目公司项目开发的需要，成本管理部提请总部审议：在三、四季度改进合约管理模式：全面推行标准化格式合同文本，成本管理部将配合总部的法务专员，负责标准化格式合同条款的推进工作。 合同管理融合了财务、预算、工程等多个部门。合同款分批支付金额及间隔时间的安排，要与公司现有资金和未来资金计划相统一，避免合同管理与资金管理脱节，避免合同管理与工程管理不协调。及时登录合同台账及变更，按月提报与目标成本相关联的合同电子版，实时了解工程合同的执行进度。 ;三、目标成本的制定和上会审批;2、制定的方法： 成本首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目可研报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准 前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定，而应该主动优化 最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解和预估不准； 结合总部批准的的开工报告和开发项目的总体经营计划，确定目标成本符合公司利润要求，经过各方的讨论和总部审批后，正式发布和执行中纠偏。 ;3、制定的要求： 合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持，通??市场调研和数据库； 内容要明确具体，比如同样是高档，各人心目中可能不同；总部应制定一定的标准； 尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析； 尽可能作为绩效考核指标:所有项目公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用目标对控制结果进行考核。 ;4、各阶段目标成本制定和把控的关键点： A．项目方案阶段： 目标成本的编制与确定— — 成本测算表 以目标成本为导向— — 目标成本的分解与限额设计及动态管理 目标成本分解与合约规划 主要材料设备的初步选型定板 专项成本调研与材料设备专题研究 目标成本制定与运营、财务、营销的协调 ; B．发包— — 招标筹划 招标筹划— — 采购方式及其配套方案，招标模式，招标进度计划，招标控制成本； 编制前的研究工作— — 研究图纸，了解合同范围和技术商务要求；如果工程量清单是委托咨询公司完成的，则要对咨询公司进行清单编制前的交底，以保证清单和招标文件成为一个整体，避免管理脱节； 文件编制（要点：合同范围及发包人要求的约定，合同之间的边界责任约定，技术及材料标准，施工配合及工程管理上的特别要求，工期的约定，保修时限及要求，计量计价原则的约定，变更签证的约定，支付与结算的约定，合同签订与进场开工的约定，工程量清单或模拟清单的编制，单价细目表）； 设计和工程----及时提供完整的技术规范和标准，视工程需要提出关于施工方法和工艺的要求。 各种情况下合同范围及发包人要求的约定和招标图纸的关系 （a）施工图设计---图纸明确完整； （b）初步设计---图纸不完备，图纸需投标人深化二次设计； （c）方案深化和扩初设计---较多的不明确，设计要深化； ;C．招标过程管理 ?发标前与投标人的交底工作，以指导其投标和报价。 ? ? 招投标流程管理： ? ? 供应商考察与入围 ? ? 评委的确定 ? ? 招标文件的编制 ? ? 发标、投标人现场考察、投标答疑、补充招标文件、回标与开标 ? ? 评定标办法与原则 ? ? 合同的签订与补充协议管理 ? ? 总包与指定分包、独立工程 ? ? 承包商不平衡报价和对分判界面工作范围与质量的认识 ? ? 积极消除承包商对合同条款的“ 恐惧症”和“杂念” ;四、动态成本的监控;5、分摊问题： 根据公司成本管控的总体要求，编制《目标成本形成表》时，下列科目、数据计算规则有如下修改或补充： A、样板房装修费（包含硬装、软装）在开发间接费中单独列支，可销售部分应在销售收入中予以计取。 B、售楼处费用： （1）利用原有建筑进行装修的售楼处装修费用外立面装修费用在原