某项目进度管理培训教材.ppt

第二章 项目进度管理; 第一节 项目进度计划概述;一、项目进度管理的定义;二、项目进度计划定义;第二节 项目进度计划的编制过程;项目描述;工作责任分配的确定;绘制网络图;项目描述 P35 制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据 表格的形式列出项目目标、范围、如何执行、完成计划等内容。 ;项目分解 P36 P49 工作分解结构WBS，对项目工作由粗到细的分解过程;1、工作分解结构图 概念：将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。;案例1 ;2、工作分解结构的步骤;3、WBS的分解（结构）类型 两种类型 基于交付物（工作产品） 基于活动、工作过程（任务） 项目计划的WBS通常是两种类型的混合;WBS示例一：活动;4、WBS的编码 WBS的层次 WBS具有不同的层次，不同的人关注在不同的层次 项目组成员的直接负责人关注到每个活动 项目经理（项目规模较小时） 项目组长（项目规模较大时） 项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活动 例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系统测试阶段 ;5、实例： 产品开发项目的工作分解结构图 如建造一座楼房的WBS表 ;建造一座楼房的WBS表;产品开发项目的工作分解结构图; 责任分配矩阵 将工作分解结构图与项目的有关组织机构图相对照，可用于项目组织工作中分配任务和落实责任。 分配工作责任。; 工作先后关系确定 项目活动排序P39 强制性逻辑关系的确定（不可调整） 组织关系的确定（有随意性） 外部制约关系的确定 得到一张网络图 ;实例1： 某人于早晨7:00起床，按其生活习惯，在其出门工作前，必须完成下列活动: 5分钟时间穿衣服，洗脸4分钟, 10分钟烧开一壶开水, 5分钟取牛奶, 5分钟热牛奶, 5分钟吃饭，试问此人最早何时可以出门上班？假定只有一个炉灶。 ;1; 项目活动时间估算 P41 P35 在一定的条件下，直接完成该工作所需时间与必要停歇时间之和。 ;1、工作时间估计的数据基础 工作详细列表 项目约束和限制条件 资源需求 资源能力 历史信息;2、确定工作时间的主要方法 专家判断 类比估计 单一时间估算法：关键路线法 三点时间估算法：计划评审法;3、案例 ：某一简单项目有三个活动A、B、C组成，其项目网络结构图如下。活动A、B、C在正常情况下的工作时间分别为20、18、24天，在最有利的情况下工作时间分别是15、16、20天，在最不利的情况下其工作时间分别为28、30、36天，那么该项目各活动和整个项目的最可能完成时间是多少？;绘制网络图; 箭线: 1、代表计划中的一项活动或工序，包括人力、财力、物力的付出。 2、活动的内容可大可小，可多可少。 3、箭尾表示活动开始，箭头表示活动结束 4、通常把活动的代号和作业时间标在箭线的上下。 5、虚箭线：不占用时间和空间，不消耗任何资源。只是为了明 确活动的相互之间的逻辑关系。 ;结点： 1、网络图中两条或两条以上的箭线的交接点就是结点，结点代表活动的开始和结束。用圆圈加上数字表示。 线路： 从网络图的始点事项开始到终点事项为止，由一系列首尾相连的箭线和结点所代表的活动和事项所组成的通道。网络图一般有多条线路。其中最长的我们称之为关键线路关键路线上的工序为关键工序。 ;（错误）;错误;错误;4. 节点编号时，按照矢线箭头的指向，升序排号，保证节点 序号与先后关系保持一致。 5.应将各活动的工时数据标注在表示该活动的矢线的下面。 6. 正确使用虚工序（不消耗资源，一般表示平行工作关系）;3、实例A;1;4、网络图的绘制; ;;活动代号;1;活动名称;5、网络图的形式 双代号网络图：箭线图 P69例题 单代号网络图： 搭接网络：四种依存关系 P73 ;1、目标：制定项目的详细安排计划 2、数据：项目网络图 P44 工作延续时间 资源需求 资源安排描述