某建设股份有限公司人力资源管理设计方案汇报.pptxVIP

某建设股份有限公司 人力资源管理设计方案汇报;低价转让: 超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系. mail: mengyingmy2001@ qq: 282148179;“咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “咨询全案资料”列表请查阅附件。 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行 资料品质的校验。 ;导读;提交成果;传统人事部门不受重视的自身原因;吸引优秀人才留住优秀人才 发展优秀人才;导读;岗位说明书是人力资源管理体系的基础;系统的工作分析，是获取岗位说明书的必经途径;;通过工作分析，编制岗位说明书;范例（上）;范例（下）;导读;岗位评价;岗位评价工作过程;岗位评价结果;导读;中通建设建立考核体系要解决几个重要问题;整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全考核制度，完善各层次人员的考核;考核;考核周期与考核主体;考核维度说明;考核结果的确定;高管人员考核汇总表;中层管理人员考核汇总表;一般人员考核汇总表;;综合评定等级定义;;考核反馈的技巧;考核的作用之一、考核结果作为确定员工绩效工资的依据;考核的作用之二、考核的结果作为人事变动的重要依据;导读;薪酬体系设立的原则是以岗位评价为基础，综合考虑其他因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划;薪酬由不同部分构成，真正发挥其保健和激励职能;薪酬结构的设计思路是当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合，采取系统化的工资结构;其中，以岗位评价为依据的岗位工资是整个工资结构的基础;年底奖金是实现薪酬激励的重要组成部分，发放时考虑中通建设整体效益、部门绩效和个人表现;针对特殊情况，设立工资特区：目的、原则;整个薪酬体系中，设置不同晋升通道，鼓励各类人员专精所长，在自己专业领域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位;步骤一： 将所有没有管理职务（经理/副经理，主任/副主任,分公司经理等）的人员按照工作性质分成5个职系：工程技术职系，财会职系，销售/营销职系，行政事务职系，工勤职系； 步骤二： 根据每个职系内员工资历、外部职称、绩效等因素的不同，决定开发部对员工的聘任职称。绩效一般的员工按照外部职称聘任，绩优员工可以破格聘任，表现不佳者或者对公司的贡献不大的员工也可以降级聘任。即每个职系内部有3个职称等级； 步骤三： 将每个职称等级划分成个数相同的几个档次，每个档次代表岗位评价的一个分数范围； 步骤四： 根据岗位评价分数把每个岗位对应到初级职称的每一个档次，例如：150分—180分的某个工程技术岗位对应到工程技术职系初级职称等级一档； 步骤五： 根据员工聘任职称将每个员工对应到相应的职称等级，例如：在步骤二中评为中级职称且目前在150分—180分的技术岗位任职的员工对应到中级职称等级一档； 步骤六： 未来如果聘任职称没有变化，在每个加薪周期内，在同一职称等级中晋级或者降级；如果聘任职称发生变化，则按照步骤五对应到相应的职称等级中去，若调整后的级别低于当前职级，则按照就高原则保持当前职级不变，下一加薪周期再考虑晋级或降级。;导读;招聘的目的;根据工作分析结果，结合公司目前人力需求开展招聘工作;一般人员招聘流程图;中层干部在条件许可时实行竞聘制度;中层竞聘工作流程;高级人才、特殊人才的招聘;? 第一章 总 则………………………………………………2 第二章 招聘组织管理…………………………………… 3 第三章 招聘计划………………………………………… 5 第四章 人员招募………………………………………… 6 第五章 人员选拔………………………………………… 9 第六章 人员录用…………………………………………11 第七章 人才特区…………………………………………12 第八章 招聘工作评估……………………………………13 第九章 附 则……