最全方法论：如何从0-1搭建一支数据团队？.docVIP

最全方法论：如何从0-1搭建一支数据团队？ / 我曾经见过一家公司，从原先的IT部拉了几个人成立了数据团队，新团队想快速找到自己的价值，于是就承担了公司的报表分析工作。 一做就是大半年，过程中发现数据采集不全、数据口径不一等底层问题，开始着手规划数据治理和数仓搭建工作，但适逢行业经济下行，公司要降本，高层以“看不到产出和价值”为由直接缩编，尽管据理力争但高层怎么也等不及了。 大家可能会觉得这是很现实的问题，数据这个新兴团队高出不胜寒，没有几个公司的高层能真正理解数据的价值，数据的产出又很无形，组建团队采购技术又需要很大成本。 所以说初创数据团队不是件容易的事，没有策略的推进很容陷入被动。那么如何从0-1搭建一支数据团队，本文以自身经验分享。 需要4个阶段： 明确团队定位 设定阶段性目标 团队搭建 着手IT数据规划 一、明确团队地位 1. 确定数据团队的短、中、长期价值定位 数据团队可能就是一个纯粹的知识部门，他们的业务支持就是提供报表，通称“表哥表姐”，他们只需要给管理层和业务提供报表和报告就好了，这时候数据团队的定位就是扮演支持的角色。 很多leader觉得报表的工作平平无奇，报表要做但不能长时间只做这件事，因为这不是一个公司的“必要”职能，没人做分析公司业务照常运行。 随着业务的发展与专业性的提升，数据团队变成了顾问的角色，他们更多要提供建议和想法，帮助业务团队做思考。 数据会驱动业务，我们从数据角度、行业角度、竞争分析角度提供解决方案，提供及时准确的预测来推动业务发生变革。 此时，在某种程度上说，数据和业务已经是战友共赢的关系。 当公司发展到更高级的阶段，数据团队的地位就从一个成本中心变成一个利润中心。 无论对内还是对外，数据团队会去最大化实现公司数据资产的变现。 这时候数据团队的定位是：一个盈利的业务部门。 当然，这里我这么写但不代表初创数据团队就一定是按这个顺序去做，只是说数据团队在建立之初就要有成为支撑公司战略有力支撑部门的愿景。 比如：数据团队挂靠在集团经营部或者利润中心，做的事就直接和企业经营事务挂钩，和数据团队挂靠在IT下属部门，仅做报表支撑，哪个有前途不用多说。 2. 走好第一步很重要 我们对人的第一印象往往是最深刻的，甚至这个印象如果后面没有深入了解的机会，一段时间内都很难改变。 一个团队组织也是一样，设想如何让其他部门知道你们是干什么的，有什么价值，有什么背景，那么对于初创团队来讲，第一步很重要。 1）把握机遇，树立自己的旗帜 举个案例，老K（数据团队leader）所在集团有一子公司销售业绩和盈利能力一直都很差，但该子公司是集团战略的一个重要环节，高层下达命令要对公司进行业务改进。老K从财务复盘会上听到这个问题主动请缨对该子公司的财务和销售数据做全面诊断。分析后发现：49个产品中只有不到30个产品是赚钱的；给子公司带来利润的下游公司，只有不到20%；为公司创造较多利润的销售人员，也只有57%。 问题引起了总经理和财务总监的重视，依据数据结果盘查业务。 在后续的业务改革丧砍掉了20%的低毛利产品，对利润贡献度不同的客户采取不同的销售投入，调整销售利润分配方式。 在这套数据驱动的管理方法下，销量增加，利润上升，直接带来了166万的利润。 这一场开门红胜仗直接引得了高层的重视和表扬，奠定了数据部门的地位，尝到甜头后老K一段时间内和财务联合，做出不少成绩。 最重要的一点，是把握住了机遇，从公司问题严重的弱势环节着手，和企业核心痛点挂钩，比如降本、增效、帮助寻找业务发展机遇、预判经营风险。 2）搞定高层 数据分析团队要想在公司被其他部门认可，一定少不了业务部门的配合，那是不是搞好和业务领导的关系就好了？ Too young too simple ! 再好的关系也不要忘了利益是等价交换的，初创数据团队除了人力基本没啥优势，在没有任何筹码的前提下去“舔”，到头来多半是“给我提个数，做两个报表，帮我做点分析怎么体现活动价值…”； 数据驱动战略一般都是自上而下的设计模式，不要期望借助业务的积极性来驱动公司转型，这是不现实的。 我之前当初很乐意加入一个团队的原因是因为公司管理层很支持建立一支数据团队；即使在细节和执行方式还处于模糊阶段，CEO和CFO都明白数据团队能带来的效益，这点难能可贵。 如果公司管理层没有人能够明白描述性和预测性分析的价值，你就会处于一个艰难的位置。 数据素质是一种企业文化，如果高层不想推动，这种素质是不太可能发展起来的。 在一定程度上，你要有超出团队经理所需的数据领导力，你需要一个主管级别以上的人在公司内部推数据。 二、设定阶段性目标 明确定位之后就是着手工作计划和目标制定——带着一帮人要做什么，年底拿出什么成绩呢？ 很重要的一点，基于明确的业务需求或公司需求再制定数据驱动战略！ 将数据分析内化为