为农药经营店咨询讲座.ppt

为农药经销商咨询 时势造英雄 但时代痕迹太重的英雄 总就会雨打风吹去 经销商发展阶段 倒爷阶段 坐商阶段 行商阶段 农药经销商绝大多数止于行商 通路多元化使得经销商地位受到挑战 倒爷的衰败 供不应求 厂强商弱 名牌厂家=生产者 强势业绩≠强势市场地位 弱势厂家寻找弱势经销商 微小的进步+时间 后来居上 坐商的困惑 市场局部或结构性过剩 从奴隶到将军 坐在家里赚大钱 弱势厂家和二批的结合 将军+名牌的没落 行商的坟墓 弱势经销商从服务入手 送货 赊销 圈地 完成对市场的覆盖 因管理 知识能力 财力所限 绝大多数经销商止于 行商 经销商地位的挑战 消费者水平的提高 消费者层次的分化 物流和信息流的发展 经销商一统天下走向通路多元化 市场通路大洗牌 新一代经销商面临的问题 驻守着批发市场的一间不大的门市 租借一个面积不小的仓库,或者拥有自己一个很大的简易仓库 桌上放着一部磨的发亮的电话,手机铃声响个不停 管理着几十个员工,站在库房前指挥着进出货 看着每天的流水帐 琢磨着那些零售商又增加了进货,那些零售商来的少了 看着隔壁的同行门前车水马龙,猜测他们又使了什么招 睡觉前又听到一条坏消息:又一家大型超市正准备在本地设点 悄然中，我们渐渐发现曾经令人兴奋的市场份额在不断变小，鼓满的钱囊开始变得干瘪；身处市场之中却不能把握市场，迷茫的变化叫人捉摸不透这市场究竟是个什么东西？ 竞争对手兵临城下，企业内部又总是管理混乱。资讯无序，熟悉的生意利润日薄西山，新的市场又有太多迷雾，生意越做越透明，利润越来越薄，曾经流金淌银的生意链上厚厚的金箔已经褪去。 残局无绅士，覆巢无完卵-这是经销商们在攻守之间艰难游走之中的焦虑。还有资金瓶颈，人才危机，技术难关…… 未知的旅途隐藏着无数种可能。 产品良莠不齐 为了追求品种齐全,产品引进不考虑销售前景和目标客户群的消费习惯. 但因为产品价格 品质 档次等不能适销对路形成积压 杀价甩卖—同行紧张 要求退货—厂商紧张 以激励代替管理的销量获取方式 重视:礼品 赠品 提高奖励 降价 总经销 一味依从,没有原则 忽视:价格控制 区域管理 信誉等级 资金实力 枯泽而渔 焚林而猎 对大客户过热 小客户过冷的销售政策 低价 返利 礼遇---大客户---培养竞争对手 怠慢 抬价 –小客户--转向其他竞争经销商 微利时代中的价格战 让利 降价 争夺客户资源 乱战 亏损 不同产品的公共渠道 重点捕鱼:结合各产品认真制定渠道推进策略,按产品价位 档次 成熟程度 进行分区域 分客户 分渠道销售 普遍撒网:虽能提高覆盖度(注意不是占有率)但影响客户对公司和产品的信心. 市场操作过程中的个人英雄主义 虽然有----- 健全的网络确保渠道通畅 周到的服务可以让客户死心塌地 雄厚的实力为客户提供最新支持 但是失败了,因为--- 缺乏和产品厂家的双剑合璧 如果获得厂家策略制定和宣传推广支持 1+12 虚弱的企业品牌 种了别人地,荒了自己的田 新时期的经销商,必创造须走上以众多产品为依托,为自身企业创造和积累品牌价值的自有品牌创建之路 与发展速度不相匹配的管理 经销商管理落后于发展 经销商管理手段超前于发展 居高不下的成本 采购成本—厂家业务人员成本核算 物流成本--下限经销商条件越来越苛刻—铺货 降价 送货上门 成本上升 附加价值降低—虚高定价 生意越来越难做 难以转变的观念 二传手的观念—代理商的观念 为他人作嫁衣裳—品牌产品的附加价值 价格战代替品质战 品牌战 服务战 按销量大小而不是客户类型决定支持力度的政策分配观念 厂商合作的关键障碍 经销商在和厂家合作中凸显出能力的滞后 不安分的零售商—在利益中游离 天下熙熙 为利而来 天下攘攘 为利而往 连锁企业的进入—无法阻挡的潮流 市场网络被冲击 市场空间被压缩 经营模式受挑战 以供应链为基础的现代化配送模式 以POS-MIIS为载体的现代客户管理信息技术 成熟的品牌 统一的CI 标准的布局 规范的服务 制造商对经销商的抱怨 不积极推销制造商的新产品 不按制造商制定的策略进行促销 不肯投入更多的资金进行市场运作 不能向制造商提供准确 有效的市场竞争情报 不舍的化钱聘请高级营销管理人员 向制造商要的太多,做的太少 经销商和连锁店及制造商的差距 人才缺乏:经销商的规模和盈利情况,吸引不了大量的优秀人才,因而无法提高管理水平 规模小:覆盖全国和跨几个省经销商非常少,形成不了强大优势. 运作效率的问题:店铺覆盖效率低 销售代表生产率低 库存周转慢 缺货率高 毛利低 人才流失严重 缺乏高标准业务流程,业务绩效衡量体系 以数据为基础的决策 有效的人员培训和激励机制 服务质量问题:很少有经销商能够独立为厂家提供高质量 全面产品分销