浙江海通食品集团股份有限公司母子公司远程管理.pptx

跨越式发展的新课题——第一篇;母子公司远程管理;一、母子公司管理中常见的问题;母公司对子公司管理过程的内部协调存在问题，管理效率低下 母公司对子公司的管理通常通过以下手段实现： 向子公司派驻“产权代表”，直接进入子公司的董事会，而且常常担任董事长。 向子公司派驻财务人员，通常担任子公司财务总监，对子公司进行财务监控。 授权由母公司的相关职能部门（如：人力资源部、财务部、法务部、投资管理部等）对子公司的相关事项进行管控。 但是，在实践中，母公司的派驻人员与母公司承担管控责任的相关部门间，以及这些部门之间存在“职责重叠、信息不沟通和协作综合事项效率低下”的问题。 ;二、母子公司管理的模式选择 母子公司间“集权”或“分权”管理模式的选择依据 母子公司管理的财务目标是追求合并报表后母子公司系统的“财富最大化”或“利润最大化” 由于“规模效应”和“专业化效率”等因素的影响，在排除其他因素影响的条件下，母子公司间的“集权程度”与母子公司系统的总体“财富”或“利润”存在下图所示的关系： 母子公司的总财富或利润 ? ? ? 母子公司管理的集权;即：一开始随着集权度的提高，将有助于发挥母公司在研发、法律服务、融资等领域的专长，同时，更加集中的采购或销售将有助于享受“规模经济”的利益。但是，随着集权程度的提高，一些负面的影响将产生并逐步壮大，从而逐步抵消“规模化”和“专业分工”所带来的积极影响，甚至会出现对财富创造整体性的负面影响。 因此： 应当通过对市场和组织两种协调方式进行合理得运用，实现“1+1＞2”的效果。 母子公司的集权与分权实际上是“母公司的角色定位”问题。那么母公司如何进行角色定位呢？ ;;集团总部的角色;;此外，母公司在子公司所从事业务领域内的专业能力，以及相关产业购销的规模效益状况，也是确定母公司角色定位的重要因素 ;;母公司对子公司的管理应通过子公司董事会（因为子公司的独立法人单位）;强化资产经营管理 弱化对子公司的日常经营管理 强化法人经营责任 弱化总部的行政干预，着重管理好各子公司的投资决策、产权变动、重要人事任免等关系企业发展的重大问题。;薪资管理; 通过成本、费用、库存、利润等指标输入到分子公司的管理系统，作为其经营业绩的考核依据。 ; ; 母子公司控制的曲线 对营销的控制 销售回款率曲线； 销售费用率曲线； 订单曲线； 销量曲线。 对采购的控制 采购费用率曲线； 对生产的控制 产量曲线； 生产费用曲线；; 在曲线管理中，针对实际运行曲线与目标曲线之间的偏差设置两大控制点： 预警点（与目标相差5%） 整改点（与目标相差10%） ; 经营能力、获利能力、偿债能力、销售能力、库存管理和成本管理以及投融资管理水平。 ;母子公司管控内容及其管理分工 （仅限于一般意义上的） ; 由管理会计、营销、管理等方面的专家 顾问组成或把这部分业务外包到咨询公司， 以便能够对公司的战略方案与经营方案作出 切实可行的建设性建议，提供给决策委员会。 ; 由统计、财务、信息处理专业人员组成， 负责子公司各种信息流的收集、整理，然后 分门别类汇总报至管理审计部。;;法务部 ; 针对不同偏离程度的管理措施 针对不同时期的管理措施 ; 资源的监控 功能的监控;a、建立集团人力资源的培育与引进机制。 b、对子公司关键岗位人员的选拔与聘用的审批与 考核。子公司的高管层管理人员由母公司直接派遣 或任命，其考核、报酬与奖惩也由总部统一制定； c、统一管理集团内部人才交流市场。 d、在劳工管理以及协调与当地政府之间关系等方 面的权利由分子公司来行使。 ; 1）、母公司利用财务结算中心实现集团内部资金的统一管理，可以实现集团内部企业间资金的拆借，最大程度地发挥集团资金效益； 2）、借助结算中心对子公司资金往来情况的管理，及时了解子公司资金运营动向，发现资金运营方面的问题，并给予纠正处理； 3）、母公司可以通过自身的良好信誉与实力，进行资金的统一筹集，然后再合理地分配到子公司的重大投资活动中。