第9讲项目风险管理2.pptxVIP

第九讲 项目风险管理;主要内容;导入案例：悉尼歌剧院的建设风险;悉尼歌剧院的建造历史;;;;阶段一： 　　于1958年12 月5日开始，建筑公司为Civil Civic，奥雅纳工程顾问公司的工程师们则负责监督和指导。政府出于对资金和公众舆论的担心力求工程尽快开展。然而约恩·伍重的最终设计却仍未完成。 1961年1月23日，工程已比预计延后了47天，这主要是因为遇到了一些没有预料到的困难（包括天气，没有预料到的雨水改道，工程在正确的结构图准备好之前就已开始，合同文件的改变）。矮墙的工程最终??1962年8月31日完成。迫使工程尽快开展的行为最终导致后来产生了一些显而易见的问题和这样一个事实：矮墙的强度并不能够支撑它的屋顶结构，因此必须要重建。;阶段二： 　　在最初的歌剧院设计竞赛中，这些壳并没有几何学上的定义，但在设计过程的开始阶段，这些“壳” 被定义为由一系列的混凝土构件组成的排骨支撑起来的抛物线。然而，奥雅纳工程顾问公司的工程师们找不到一个建造这些“壳”的方法。使用原地浇筑的混凝土来建造的计划由于造价高昂而遭到了否决，因为屋顶的结构不同，这样就要求有不同的模具，最终导致造价高昂。 　　从1957年到1963年，在最后找到一个经济上可以接受的解决办法之前，设计队伍反复尝试了12种不同的建造“壳”的方法。在“壳”的设计工作是最早利用电脑进行构造分析来完成构造分析的工作之一。在1961年中期，设计队伍找到了一个解决办法 ：所有的“壳”都由球体创建而来。该办法可以使用那个一个共同的模具浇注出不同长度的圆拱，然后将若干有着相似长度的圆拱段放在一起形成一个球形的剖面。　　;阶段三：内部的设计和装潢 　　一直到1966年，悉尼歌剧院建造计划的花费仍然只有2290万元，少于最终预算1亿零200万的四分之一。然而在第三阶段，设计上将会有很大的支出。约恩·伍重辞职的时候，第二阶段的工程正接近完工。Peter Hall在他辞职后取代了他的位置，Peter Hall对内部的设计和装潢负最大的责任。一些其他的人也在同年接受任命，取代约恩·伍重的位置。 　　在Utzon辞职之后，声学顾问Lothar Cremer，向SOHEC证实Utzon最初的设计仅允许在大厅中安防2000个座位，并进一步指出如果将座位加至300个的话将会对声音产生灾难性的后果。Peter Jones在书中提到，舞台设计Martin Carr曾评论道“形状，舞台的高度和宽度，为艺术家们提供的物质设施，???衣室的位置，门和电梯的宽度，以及照明设施的位置” ;完工以及花费 　　悉尼歌剧院于1973年正式完工，总花费为1亿零200万负责主管建造计划的H.R. ‘Sam’ Hoare提供了截至1973的总花费： 　　阶段一：矮墙：大约为5千5百万。 　　阶段二：屋顶大约为1千2百50万 　　阶段三：内部的设计和装潢5千6百50万 　　其他的合同：舞台设施，舞台照明和风琴9百万 　　其他的花费和费用1千6百50万 　　1957年初步计划的成本为7百万。最初预计完工日期为1963年1月26日（澳大利亚日）。;就造价而言我们从悉尼歌剧院事例中吸取那些教训;教训之一：违反工程建设的客观规律;教训之二：造价估算过于盲目;第一节 项目风险与项目风险管理;风险是指人们不能达到某一个特定目标的可能性以及相应的后果。 风险肯定是与不确定性联系在一起的。 对任何一个风险，都可以从两个方面进行衡量：风险发生的可能???（概率）和风险发生后的后果。;这个风险是一个什么样的事件？ 这个事件发生的概率（可能性）有多大？ 事件发生后可能产生的影响（后果）有多大？ 事件发生的原因是什么？;通常的说法，风险是对特定系统危险事件的发生概率（P）及其事件后果（C）的综合描述。;风险的要素;交通事故每天都可能发生，无法避免。（风险的客观性） 具体的一件交通事故在什么时间、什么地点发生、将会造成多大的损失却是无法预测的。（风险的随机性） 通过大量的统计数据，人们可以对某个地区或城市每年发生交通事故的概率、造成损失的平均强度作出比较准确的预测和评估。（风险的可测性） 随着人们整体素质的提高，城市管理的加强，发生交通事故的概率、造成的影响等也会相应发生变化。（风险的可变性） 对有的人来说，汽车损伤造成的损失是一件无法负担的事，必须通过保险来转移这种分析，但这种损失对其他人来说也许完全能够承受，可以通过风险自留来处理。（风险的相对性） ;项目风险;项目的不确定性;项目风险产生的原因 ;3、项目环境条件的发展变化 项目环境的不确定性导致了项目本身的不确定性和风险性 4、信息资源和沟通管理的问题 数据收集问题、数据加工问题和信息资源的合理使用问题;; 项目风险的特征;（２）相对可预测性 工程风险是一项复杂系统