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西门子如何建立创新管理体系 宽松的融资渠道和持续增长的消费需求，能够造就一大批迅速成功的企业。然而仅凭外部因素拉动，企业 并不能实现持久发展，因为商品价格的回落与产品的同质化都会让缺乏竞争力的企业陷入困境。 任何企业都承认，惟有创新才能继续生存。然而，创新如何执行下去？这个简单的问题却问倒了一大堆 的企业家。创新仿佛成了可望不可及的空中楼阁。 仅在2001财年，西门子投入68亿欧元，有57000多名研究人员在全球30多个国家从事各个领域的研发 工作，提交了高达6330项的专利申请，成为德国和欧洲最大的专利申请者。 为了保证电子技术领头羊的地位，西门子的产品当中有四分之三是最近5年内创造出来的新品。 创新何以执行下去？西门子告诉人们：必须落实到具体的组织体系之中。 一部别出心裁的电影 小张是西门子的一位老员工，同其他老员工一样，有过一个印象深刻的经历。新加盟公司时，他与大家 最重要的一节培训课就是观看一部别出心裁的电影——影片以科幻故事的形式穿越时空，回到西门子创业的 最初。在影片当中有这一幕：1840年，维尔纳·西门子先生是一名普通的军官，刚刚因为参与一次斗殴而被监 禁。他蹲在牢房冰冷潮湿的地板上，痴迷地捣鼓着他心爱的小发明。这位年轻人在监禁期间的“地下研究”竟 然让他发明了电镀镀银和镀金技术。 观看这部电影后，小张终于明白为什么西门子对员工的招聘条件是“有广泛的兴趣，有好奇心，无论在何 种困难情况下都能保持强烈的创新愿望”。 只不过，小张还没有明白的是，这仅仅是一个起点，仅仅是一个创新过程的开始 建立规模化创新组织 一两个聪明人的几项技术发明并不足以使企业强大，成长中的企业必须把个人的创造才能变成组织的创 造才能。 但要建立规模化创新的组织结构不仅仅是资金的问题。经济学家陈小洪曾指出：“协同式创新”是国内企 业面临的难题——因为无法平衡分工与合作的矛盾，尽管建立了不少研究机构来开发各种产品，但各研究队 伍间难以形成合力，导致创新成本上升和专利商品化程度低。“大规模的研发团队应该怎样经营”这个课题， 不少设立“研究院”的中国企业也未能把这个问题理顺。联想集团尝试过统一研发，又转到各分公司独自研发， 然后又推翻，把分散的研发力量重新整合起来。 西门子也走过这样的历程：有人赞成集中，因为有利于各研发团队之间的合作；也有人希望把技术研发 团队分散到各个工厂中，这样技术研发、产品设计、生产和销售之间可以进行更紧密的合作。 西门子公司决定在保留各分公司各自的研发机构的基础上，在母公司成立一批更高级别的研发中心，每 个中心承担某一领域的基础研究工作，把研究成果提供给全公司所有相关部门利用。 西门子遍布全球的研究机构，就像章鱼的触须一样吸取着各国人才的智慧。例如，每一款西门子手机， 都曾通过一个全球协同的“虚拟创新链”来实现：德国产品经理和来自各国的设计师（新品概念设计）——上 海（机械结构设计）——北京（电子设计与软硬件整合）——俄罗斯、巴西、中国等地的工厂（生产）；其中 每一个环节，又需要与其它环节进行协同。 小张作为西门子移动上海手机研发中心一名设计师，他只有在西门子上班，才真正明白什么叫做“全球协 同”。在这里，他几乎每天都要跟各国的同事打交道。上海方面的每天进度，都是通过SAP 系统与德国、北 京方面保持同步。在这个过程中，假如因为一个小零件的设计问题就有可能需要改变原定的外观设计，这时 上海就要与北京研发中心、中国的零件供应商、德国或其他国家的外观设计师进行协商。 而出于各个国家不同的时差，办公时间完全是日夜颠倒过来，因此，为了方便与各国同事联系，加班到 深夜成了他的家常便饭。碰到进度很急的时候，上海还得马上调设计师到德国去沟通，或者让德国派人过来。 他深切体会到：“在西门子搞设计，你其实只是全球团队的一个成员！” 这样设计出来的各国用户使用的手机除了软件字体和键盘是本土化的，其余部分都是全球统一标准。全 球协同创新模式既保证了产品的全球适用性，又极大地降低了创新的各项成本及故障率。 无边界的创新体系 创新过程可以分解为两个关键环节：一是激励人们贡献好点子；二是整合尽可能多的资源来让好点子转 化成商业价值。这两个环节都要求企业打破组织藩篱，在挖掘企业内部创新资源的同时，还要善于利用企业 外部的资源。西门子构建的创新体系就遵循“无边界”的原则。 西门子的创新体系不仅仅局限于研发部门。对内，西门子公司通过一个“3i计划”来收集所有部门员工的 创新建议，并对提出建议的员工