留住关键人才的秘诀建立三环连接.pptx

平时感慨“三军易得，一将难求”;当骨干员工辞职时，却又说“离了谁，地球都一样转”——似乎每个管理者都有过类似的“精分”表现。 当然，没有哪个员工会真的因此认为撞上了个“精分”的领导。因为说这两句话时语境截然相反：前者往往是发自内心的肺腑之言，后者则是为了安抚自己和别人，其实就是自欺欺人。;地球当然不会因为少了一个人而停转，但组织的运转却是依靠人的推动。一个螺丝钉被人拔走都可能导致机器运行故障， 而员工甚至还无法像零件那样被等价并且立刻得到替换。根??调查，招聘同等能力的员工顶替跳槽者往往要增加20%左右的直接人力成本；更重要的是，很多重要位置的员工需要一定的招聘时间和磨合周期，绝;非如模具化零件那样，可以随时下单即装即用。因此，一般认为，招聘新员工会使得成本增加50%左右。 因此，如果说现代商业竞争的关键是人才的竞争，那么留住人才就是比招聘人才更关键的人才战略环节。那么，如何才能有效留住人才? 人才维稳：中间过程比两端更重要 毫无疑问，用高昂的薪水、优;厚的期权，对于挽留人才有着重要作用，但绝非也绝不能成为关键手段。追求高薪的员工迟早会投奔另一个开出更高价码的企业，如果你开出更高价码，不仅会增加财务成本，而且还会导致其他员工的攀比与效仿，而这在某种意义上，也是一种“价格竞争”。 越来越多的人力资源总监们已经发现，单纯的物质手段更多只能起到基;本的防御作用。许多以聘有丰富人才而闻名的公司，如赛仕电脑软件(SAS)、西南航空公司，都没有发起“喊价”的人才战争，而是凭借独特且卓越的人才战略来吸引人才。 盖洛普公司针对英国劳工所做的调查中发现：80%的人对自己的工作缺乏认同与承诺，其中四分之一的人更处于与组织日渐疏远的状态。 造;成员工疏离组织的一个关键原因是工作环境中的人际关系。研究显示，影响员工绩效和士气的最显著因素是不健康的工作环境。而解决之道的最佳切入点就是管理者的自我反省。企业与其埋头苦寻减轻员工负荷和压力的技术型方案，不如首先检查是否有效地培训和配置了主管人员。 传统的人才管理流程有着诸多弊端。有些企业对;“获取”人才的流程前端投入过多的关注。例如一家北美公司为了招募一位10万美元年薪的专业人员花费不菲，人才到职后每年投入的培训成本，却不及聘用成本的1/50。 这种现象可以理解，毕竟，找猎头公司或在网站刊登招聘信息，要远比“培训”员工容易许多。 但事实上，这样的捷径反而会耗费更多成本。正如前面;所述，更换一个员工的成本约为前任成本的1.5倍。而且，仅着重于应聘外部人才的企业，常常让内部候选人感到不受倚重而丧失对企业的承诺。 常用的挽留手段其实也往往存在问题。很多企业都对看似稳定的5%—10%人员流动率感到满意，但这个量的角度的稳定，极有可能隐藏了关键人才正在流失的事实。而且，人员流;动率的数字完全无法说明员工为何离职。就业形势不好时，企业很容易留住一群没有组织承诺的员工。 可见，如果仅仅关注人才管理的两个端点(应聘与留才)，不注重中间培训与配置的过程，企业就忽略了关键人才最重视的环节。 建立三环连接的“中间过程” 现在回到“一将难求”的这个话题上。;企业对关键人才的争夺不断升温，所以任何企业在人才战略都必须首先重视这类人才的管理方式。首先，必须辨认出谁是驱动企业成长的关键人才区域?然后，将这些人才作为人力资源管理的焦点，而必须扬弃以往仅注重粗糙指标及结果的“聘用与留才”;最后，通过为关键人才培养能力、部署能使其全身心投入的工作，使他们与企业;其他相关人员沟通连结。 对于那些缺乏关键技能和知识的员工来说，正式的培训的确重要;但对于那些面临复杂且具时效性问题的员工，即使全年无休的课堂训练或线上学习也鞭长莫及。与传统“灌输式”培训相比，更重要的是让员工学会“如何学习”。例如，销售执行人员不可能再成为某个产品和服务方面的资深专家，但他必;须知道从哪里可以获得所需信息、或该向谁询问。 培养关键人才的最佳方式是让他们在共同解决问题的过程中相互学习(“行动学习”)。美国创意领导中心进行的一项著名研究发现：当高管们被问及一些促成他们管理技能与风格的关键事件时，只有3%的人认为是来自于正式专业训练，有12%的人认为来自过去商业失败的教;训，还有12%的人认为来自项目挑战，也有相当高比例的人认为来自与同事和主管的互动。 人们在面对极具挑战性的任务中学到的东西最多。他们实际面对并解决真实的问题，而非仅仅思考一个假设性的问题，获得更有效的学习。人们也经常从所信任的人身上学到东西，如老板、部属、同僚、或是不论组织内部或外部的生涯导;师。 人才配置，就是将合适的人放到关键职位或项目上，并确保他们的技能、志趣、能力与战略目标一致。有时这意味着对职位设计的重新评估;有时或许意味着以虚拟办