企业战略管理：第七章 战略实施与控制.pptVIP

2.2 职能结构 7S的内涵 1、战略（Strategy） 对企业稀缺资源进行配置的规划，以满足企业不同时期的发展需求，实现企业既定的发展目标。 2、结构（Structure） 一个组织内部各部门的联系形式： 集中化、功能化形式（自上而下）、 去中心化形式、 矩阵、网络化形式，等等。 3、系统（System） 组织各项任务的运作流程与操作程序： 财务系统、 招聘、晋升及绩效评估系统、 信息系统。 4、员工（Staff） 组织内员工数量、员工类型。 5、风格（Style） 组织的Cultural Style[文化风格]，以及管理人员的工作风格。 6、才能（Skills） 员工的个人能力，或组织作为整体所反映出来的独特能力。 7、共同的价值观（Shared Values/Super ordinate Goals） 如组织赖以构筑的基础是什么，组织的信仰和态度又是什么。 麦当劳的厕所为什么总那么干净? 麦当劳的厕所为什么总那么干净? 目标——每时每刻保证厕所的整洁卫生 流程——喷上麦当劳专用清洁液，用纸擦镜；戴上手套，喷上清洁液，用抹布擦试洁具和地板。 关键点——镜子，台面，洁具，地板，垃圾桶，气味。 建立制度——每30分钟打扫一次，人多15分钟；关键点符合清洁要求。 考核机制——一人打扫，一人检查。 组织配套——2人：设定专职保洁员，兼职卫生检查员。 资源配套——专用清洁液及清洁工具。 文化推动——QSCV（品质、服务、清洁、价值） 行动Ⅰ：检查战略基础 ⑴制定修正的内部因素评价矩阵 ⑵比较修正的与原来的内部因素 评价矩阵 ⑴制定修正的外部因素评价矩阵 ⑵比较修正的与原来的外部因素评价矩阵 是否有明显区别？ 否 是 行动Ⅱ：度量企业绩效 比较计划的与实际的目标实现进程 是否有明显区别？ 行动Ⅲ： 采取纠正措施 是 否 继续实施现行计划 一、战略评价与控制框架 1．检查战略基础 计划的 内部因素评价矩阵 外部因素评价矩阵 现行的 内部因素评价矩阵 外部因素评价矩阵 对 比 关 注 内部优势 内部弱势 是否仍为优势？ （家庭原非富有，其父在家乡开设豆腐坊，幼年曾学过做豆腐） 是否加强？表现在哪？ （逐渐摸索出一套臭豆腐的生产工艺，生产规模不断扩大，质量更好，名声更高） 是否仍为弱势? （金榜落第 ） 是否又有新的弱势？表现在哪？ （屡试不中） 外部 机会 外部 威胁 是否仍为机会？ 是否有新的机会？ （臭味之余却蕴藏着一股浓郁的香气，虽非美味佳肴，却也耐人寻味，送给邻里品尝，都称赞不已。 传说慈禧太后在秋末冬初也喜欢吃它，还将其列为御膳小菜，但嫌其名称不雅，按其青色方正的特点，取名“青方”。 ） 是否仍为威胁？ （交通不便，盘缠皆无，距下科试期甚远 ） 是否有新的威胁？表现在哪？ （时值夏季，有时卖剩下的豆腐很快发 霉，无法食用 ） 关 注 A．财务比率 （如投资收益率、股本收益率、市场份额、负债对权益比率） B．质量指标 （如高缺勤率、高调动率、生产质量、雇员满意度） 2．度量企业绩效 将预期结果与实际结果进行比较，研究实际进程与计划的偏离，评价实施绩效和在实现目标过程中已取得的进展。 评价标准： ⑴定量标准 评价办法： ①不同时期比较；②与竞争者比较 ③与产业平均水平比较。 缺点 多为年度目标而非长期目标 不同会计方法计算会解出不同结果 ⑵定性标准 西摩·蒂尔斯提出 6个定性问题 是否与企业内部情况相一致？ 是否与外部环境相一致？ 是否可充分利用资源？ 风险程度是否可接受？ 实施时间表是否恰当？ 是否可行？ 战 略 3．采取纠正措施(实际上各种战略措施都是可选择的纠正措施) 比如采取的纠正措施有： 向全球扩张 调整某一或多个关键人员 售出企业分部 修改企业使命书 建立或修改目标 制定新政策 发行股票以筹集资金 重新配置资源或采取新的绩效激励措施 增加销售人员 调整组织结构 采取纠正措施并不意味着肯定放弃现行战略或必须制定新战略！ 二、战略失效 1.含义：战略在实施的过程中，有时与人们的期望并不一致，当出现非理想状态时，在战略学上称之为战略失效。 2.类型： 2.1早期失效： 当一项战略开始实施时，就有可能遇到早期失效。 实践表明，大量的战略实施早期失效率特别高，这是因为新战略还没有被员工理解和接受，或者实施者对新的环境、工作不适应。战略决策者对这种早期失效不可惊慌失措，更不可对新战略失去信心，暂时的挫折并不意味着战略的不合理。 2.2偶然失效： 指在战略的平稳实施阶段所出现的